Comme
nous l'avons vu dans le chapitre précédent,
la marque permet aux entreprises de se différencier
du reste de la compétition, mais cette différenciation
ne suffit pas à identifier le capital de la marque.
Le " Brand Asset Valuator " est un modèle
de gestion dynamique des marques provenant de Young &
Rubicam, un outil unique de recherche sur le capital de
la marque. Actuellement, il est constitué d'une
énorme base de donnée sur la perception
des marques qu'ont les consommateurs, permettant de fournir
des études comparatives sur la valeur du capital
de milliers de marques à travers des centaines
de catégories différentes.
Cet outil aide à élaborer les stratégies
de marques, permettant de planifier facilement les extensions
et les décisions de maintien ou d'augmentation
de la valeur de la marque. Il apporte des tendances fiables
et globales à une marque, à partir de la
mesure par les consommateurs de ses forces, faiblesses
et potentiels.
Il
existe 4 composantes clés constituant la santé
d'une marque dans le modèle BAV. Ces 4 piliers
proviennent de mesures variées qui se rapportent
à différents aspects de la perception
de la marque par les consommateurs, montrant pris ensemble
la progression du développement de la marque
:
-
La différenciation qui mesure le degré
avec lequel une marque est perçue comme différente
des autres. Il s'agit d'une condition nécessaire
pour construire une marque profitable.
- La pertinence mesure la largeur des attraits d'une
marque, le nombre et la pertinence des réponses
apportées aux besoins et attentes des consommateurs.
- L'estime mesure comment la marque est regardé
et respecté, en observant particulièrement
la qualité et la popularité.
- La familiarité mesure de quelle manière
le consommateur est intime et proche de la marque ainsi
que son niveau de connaissance envers celle-ci.
Un examen de la relation qu'il existe entre ces 4 dimensions
permet d'établir un patron de la marque. Il permet
d'en dire plus sur le statut actuel et futur de la marque
:
-Les nouvelles marques juste après leur lancement
ont généralement un faible niveau auprès
des 4 piliers.
-Les marques fortes montrent généralement
un haut niveau de différenciation, plus que les
autres piliers.
-Les marques leaders montrent un haut niveau sur les
4 piliers.
-Les marques déclinantes voient un haut niveau
de familiarité dû à la performance
passée, mais commencent à s'éroder
sur les trois autres piliers, surtout la différenciation.
Ces
4 pilliers peuvent se diviser en deux dimensions :
- La force de la marque qui est composé de la
différenciation et de la pertinence apportant
ainsi des renseignements sur le potentiel de la valeur
de la marque dans le futur.
- La stature de la marque avec l'estime et la familiarité
qui déterminent surtout le pouvoir actuel de
la marque avec un lien sur les performances passées.
A
partir de ces dimensions Young & Rubican ont crées
une grille d'analyse du pouvoir de la marque appelé
" powergrid " composé de 4 cadres :
- Le cadre en bas à gauche où se situent
les marques qui généralement débutent
leurs vies, avec un premier besoin de développer
leurs différenciation et leurs pertinence puis
d'établir leurs raisons d'exister sur le marché
en montrant que leurs présences ont du sens.
- Le cadre en haut à gauche où se trouvent
les marques qui ont augmentées leurs différenciations
et leurs pertinences. Ce sont généralement
des marques ciblant un large public, avec un potentiel
qui n'est pas encore réalisé au niveau
de la stature de la marque. Il existe aussi les marques
spécialistes ou ciblant une faible population
qui restent généralement dans ce cadran
et utilisent leurs forces pour occuper profitablement
une niche. Du point de vue de la firme leader, les marques
situées dans ce cadre sont les nouveaux concurrents
potentiels.
- Le cadre en haut à droite est peuplé
par les marques leaders, celles qui ont un haut niveau
de force et de stature. Il y a des marques relativement
nouvelles et d'autres qui ont réussies à
maintenir leurs positions (Ex : Coca-Cola). Cependant
le déclin du capital de la marque n'est pas inévitable
avec une force qui diminue généralement
par un manque de différenciation.
- Le cadre en bas à droite est constitué
des marques vulnérables qui utilisent souvent
une diminution de leurs prix et de nombreuses promotions
pour essayer de conserver leurs marchés.
(Source
: Keller, 2003, Strategic Brand Management)
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Customer-Centered
Brand Management |
Le
modèle BAV ne constitue pas la seule vision
possible pour utiliser le capital de la marque.
De nombreux managers sont d'accord aujourd'hui avec
la notion selon laquelle ils devraient se pencher
sur la croissance de la durée de vie de la
valeur existante, dans leurs relations avec les
clients. Cependant les actes sont différents
des dires et la plupart des managers insistent surtout
sur le management de la marque dont nous avons vu
un outil dans le paragraphe précédent
sans se préoccuper du capital des consommateurs.
En effet dans de nombreuses compagnies de biens
de consommation, comme General Motors la marque
est la raison d'être. Ces compagnies s'endettent
à travers l'expansion de leurs marques, avec
le postulat que leurs ventes suivront.
Or,
cultiver le consommateur, même au gré
des dépenses prévues pour la marque
conclurait sûrement à une bonne part
de profit. Pour avoir du succès dans le
temps, il faut se concentrer à maximiser
la durée de vie de la valeur des clients.
Le profit s'accumulera avec les transactions des
clients durant tout le temps que ceux-ci auront
une relation avec la compagnie.
Ceci
dit, cela ne veut pas dire que la marque n'a plus
d'importance, mais son management doit se faire
au service d'un but plus important qui est le
capital client. Elle doit refléter l'identité
des consommateurs en leur apportant une signification.
Les deux capitaux (marque et consommateurs) doivent
être managés en concert. Rust et
al, 2004 proposent 7 directives permettant d'aider
à manager le capital de la marque en fonction
de celui des consommateurs :
-
Les décisions de la marque doivent dépendre
de celles qui sont faites à propos des
relations avec le client.
- Il faut construire les marques exclusivement
autour des segments de consommateurs choisis.
- Il faut que la marque cible le plus étroitement
possible.
- Il faut planifier ses extensions de marques
sur les besoins des consommateurs et non en fonction
de produits qui auraient des composantes similaires.
- Il faut donner la possibilité aux consommateurs
de changer de marque facilement à travers
la compagnie. Les marques sont perçues
de manière individuelle et il ne sert à
rien de gaspiller de l'énergie pour essayer
de sauver une marque, alors que la plupart des
consommateurs de celle-ci seraient prêt
à bifurquer vers une autre marque de l'entreprise.
- Il ne sert à rien de prendre des mesures
héroïques pour sauver une marque.
- Il faut adapter la façon de mesurer le
capital de la marque.
Source
: Roland T Rust, Valarie A Zeithaml, Katherine
N Lemon (2004) " Customer-Centered Brand
Management ", Harvard Business Review. Boston:
Sep 2004.Vol.82, Iss. 9; pg. 110.
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