la gestion des entreprises artistiques

Si la gestion de toute entreprise constitue une problématique propre en raison des caractéristiques des personnes qui y oeuvrent, de la spécificité de ses produits ou de ses services et des mobiles qui poussent ses clients à les acheter, la gestion de l'entreprise artistique pose un défi très particulier au gestionnaire à cause de la nature du produit qu'elle offre (des oeuvres d'art), des caractéristiques des personnes qui sont centrales à sa production (les artistes), de la signification de ces réalisations (représentations, oeuvres d'art ou biens symboliques) pour les personnes qui les demandent, et de l'importance de ces produits (l'imaginaire et la mémoire d'une époque) pour toute la société.

Ce cours est l'occasion d'examiner les conséquences de la nature du produit et de l'importance de ses «qualités» sur la gestion stratégique et sur le fonctionnement interne de l'entreprise artistique. Nous nous interrogeons aussi sur quelques-unes des caractéristiques des artistes qui en sont le moteur et sur les relations que ce type d'entreprise doit entretenir avec ses marchés, c'est-à-dire avec les acheteurs-consommateurs, les pouvoirs publics subventionneurs, les personnes individuelles et morales qui les supportent, etc.

La gestion est une pratique principalement fondée sur le jugement. On apprend une pratique par la pratique, c'est-à-dire par une réflexion sur sa propre expérience et sur l'expérience des autres. Ce cours est donc l'occasion de mettre l'étudiant en contact avec un certain nombre de pratiques de gestion d'entreprises artistiques (des cas écrits ou audio-visuels), et de rencontrer des dirigeants. L'objectif est de permettre à l'étudiant de se construire une grille de réflexion qui lui soit propre et qui soit adaptée aux caractéristiques des entreprises artistiques (de leurs produits et des personnes qui y oeuvrent), et de l'amener à développer ses capacités d'auto-éducation permanente.

Ce cours vise à informer sur la nature des entreprises artistiques et sur un certain nombre de pratiques des gestionnaires qui y oeuvrent. L'étudiant est par ailleurs amené à maîtriser et à utiliser des connaissances, des concepts ou des théories qui lui serviront à analyser et à comprendre ces pratiques, et à esquisser pour lui-même des modes d'action réalistes. Des questions de politique générale d'entreprise (considérations stratégiques), d'habiletés de gestion (structuration et systématisation) et d'habiletés dans la direction des personnes sont abordées.

Le cours fait appel à des situations concrètes généralement présentées sous la forme d'histoires de cas. Il y a, à l'occasion, des présentations audio-visuelles ou la présence d'invités qui nous font part de leurs pratiques, de leurs réflexions ou de leurs réactions à notre démarche. Pour analyser ces situations concrètes, le cours amène à connaître et à utiliser des textes analytiques ou théoriques. La participation au cours présuppose un travail sérieux de préparation : analyse des cas inscrits au plan de cours, compréhension des textes, élaboration d'une pensée et de positions personnelles, etc.

Recueil de textes et de cas n^o 4217

Lapierre, L., Imaginaire et Leadership, Tome III (Le deuil, la création et le leader-ship),

Québec/Amérique, Presses HEC, 1994, p. 781-1058.

Paquet, M., Le guide des administrateurs d'organisations culturelles, Presses de l'Université Waterloo, 1987, 73 pages.

Gestion, revue internationale de gestion, Habiletés de direction, Collection Racines du savoir, 1996, 231 pages.

Sicotte, G., Séguin, F. et Lapierre, L., Roland Arpin et le Musée de la civilisation. Presses de l'Université du Québec et Presses HEC, Montréal, 1993, 170 pages.

L'étudiant est évalué sur la qualité de ses travaux écrits, sur sa présentation d'équipe et sur sa contribution à la réflexion du groupe.

Participation et contribution à la discussion : 40 %

(Présence en classe, préparation, reconnaissance et identification des phénomènes soulevés, compréhension, proposition d'explications, etc.)

Il est inutile de se présenter en classe si on n'a pas lu le ou les cas et les textes prévus pour la séance et si on n'est pas préparé pour en discuter. On vient d'abord en classe pour participer activement à une réflexion, non pour prendre des notes. Les notes sont surtout prises avant la séance et après la sance. La ponctualité est de rigueur. C'est une question de respect pour les autres participants. En ce qui concerne les points alloués pour la participation, un retard est plus pénalisé qu'une absence. Avant chaque séance, le professeur choisira les deux étudiants qui seront appelés à ouvrir la discussion.

Chaque étudiant pourra remettre au professeur, à la fin du trimestre, un paragraphe où il fera part d'une auto-évaluation de sa participation et d'une note suggérée. Comme dans le cas de l'évaluation faite par le gestionnaire, le professeur demeure cependant seul responsable de la note octroyée.

Une présentation d'équipe (2 personnes) : 20 % Chaque équipe doit choisir une des histoires de cas énumérées aux pages 6, 7 et 8, et faire une courte présentation (15 ou 20 minutes maximum) généralement à la fin de la séance où sera discuté le cas choisi. Une question permet d'orienter les présentations d'équipe. L'évaluation porte sur la profondeur de l'analyse, la clarté des explications, l'intérêt de la présentation et l'habileté à intégrer la discussion qui a précédé.

Brèves analyses (1 page dactylographiée à double interligne):40 % L'étudiant doit faire l'analyse de cinq cas inscrits au plan de cours dont une doit obligatoirement porter sur une histoire de cas discutée à la séance 2. On ne peut pas choisir le cas qui fait l'objet de sa présentation d'équipe. Pour faciliter la correction, chaque analyse sera notée sur 10 points.

Chaque travail doit être remis avant la séance où le cas est discuté. Pour chacun de ces cas-travaux choisis, l'étudiant(e) doit répondre aux questions données à la page 5. Aucun travail en retard ne sera accepté.

(1 page dactylographiée à double interligne)

Les questions sont toujours les mêmes :

Quels sont les éléments majeurs pouvant servir à la compréhension de cette histoire de cas? Quelles leçons peut-on en tirer pour la gestion de l'entreprise artistique?

- Yves Goudreau et la Fondation Bagatelle (1993) et Yves Goudreau et le Domaine Cataraqui (1996)

- Françoise Labbé et le Centre d'art de Baie St-Paul (1994 - 1996)

- Bernard Uzan : l'énergie et la créativité efficace

- I Musici de Montréal (1989 - 1993 - 1996)

- Le Festival international de Lanaudière (1989 - 1995)

- Pierre Théberge et le Musée des beaux-arts de Montréal

- André Leclerc : directeur administratif du T.N.M. (1989)

- Le Centre d'art Orford

- Michelle Courchesne et l'OSM (1996), L'esprit d'entreprise après 50 ans : le cas de l'O.S.M. (1988) et Zarin Mehta (1988), La
tranquille assurance au service de l'orchestre

- L'École nationale de cirque

- Vox Populi : un centre d'artistes autogéré

- Francine Allaire, responsable des fêtes du 25^e anniversaire de la Cinémathèque québécoise

- Michel Noël et la direction de production d'Otello à l'Opéra de Montréal (1987)

- Goyer / Bonneau

- Jacques Matte et le Festival du cinéma international en Abitibi-Témiscamingue

- Camille Beaulne, directeur du Musée de la Maison des Jésuites

- Ginette Laurin : O Vertigo!

- Denis Marleau et le théâtre Ubu

- Brigitte Haentjens ou la recherche de l'intensité

- Marie Laberge. Écrire pour ne pas mourir

- Albert Camus : le difficile pari de la lucidité

- Walt Disney : le magique et le réel

- Agnès Grossman : sans toucher l'instrument, transmettre sa propre sonorité

- Roland Arpin et le Musée de la civilisation

Liste des histoires de cas, questions ou pistes de réflexion pour la préparation au cours : 1. Yves Goudreau et la Fondation Bagatelle et Yves Goudreau et le Domaine Cataraqui Évaluez la stratégie d'Yves Goudreau à la Fondation et au Domaine?
Y a-t-il un fil conducteur dans la direction de Yves Goudreau? 2. Françoise Labbé et le Centre d'art de Baie St-Paul (1994-1996) Y a-t-il symbiose entre Françoise Labbé, la région de Charlevoix et le Centre d'art de Baie St-Paul? 3. Bernard Uzan : l'énergie et la créativité efficace Si vous étiez président d'une compagnie d'opéra en difficulté financière, engageriez-vous Bernard Uzan comme directeur général et artistique? Comment expliquez-vous le succès de Bernard Uzan? 4. I Musici de Montréal (1989),(1993) et (1996) Que pensez-vous des lignes directrices qui se donne Marc Lalonde pour les prochaines années? 5. Le Festival international de Lanaudière (1989) et (1995) Évaluez la situation du Festival. Quelles recommandations feriez-vous au conseil d'administration? 6. Pierre Théberge et le Musée des beaux-arts de Montréal Quelle stratégie devrait adopter le Musée des beaux-arts de Montréal? Devrait-il abandonner les blockbusters? 7. Le Centre d'art Orford Quelle stratégie devrait adopter le Centre d'art d'Orford? Devrait-il intensifier le volet hébergement de son activité? 8. Michelle Courchesne et l'O.S.M. (1996) Que pensez-vous des gestes posés par Michelle Courchesne? 9. L'École nationale de cirque Que conseilleriez-vous à Jan Rok Achard pour assurer la survie et le bon fonctionnement de l'École qu'il dirige? 10. Vox Populi : un centre d'artistes autogéré Est-ce que leadership et autogestion sont incompatibles? 11. Francine Allaire, responsable des fêtes du 25^e anniversaire de la Cinémathèque québécoise Évaluez la contribution de Francine Allaire à l'organisation de ces fêtes. 12. Michel Noël et la direction de production d'Otello à l'Opéra de Montréal Évaluez le rôle du directeur de production et les moyens de contrôle qu'il utilise. 13. Goyer / Bonneau Devrait-il viser une plus grande croissance en mettant l'accent sur la mise en marché? 14. Jacques Matte et le Festival du cinéma international en Abitibi-Témiscamingue Qu'est-ce qui a fait le succès du Festival? Comment voyez-vous son avenir? 15. Camille Beaulne, directeur du Musée de la Maison des Jésuites Que nous apprend l'expérience de Camille Beaulne sur la direction des personnes? 16. Ginette Laurin : O Vertigo! Y a-t-il une opposition entre la gestion artistique et la gestion administrative? 17. Denis Marleau et le théâtre Ubu Que peut-on prévoir pour Denis Marleau? Une institution du théâtre Ubu? Une carrière internationale de metteur en scène pigiste? 18. Marie Laberge. Écrire pour ne pas mourir Y a-t-il un lien entre le désir de contrôle, la création et la gestion de l'oeuvre chez Marie Laberge? 19. Albert Camus : le difficile pari de la lucidité Quel rôle joue l'art pour Camus et pour le public? 20. Walt Disney : le magique et le réel L'américain et l'universel dans l'oeuvre de Walt Disney. Qu'est-ce qui explique le succès de ses entreprises? 21. Agnès Grossman : sans toucher l'instrument, transmettre sa propre sonorité Le deuil prend-il une signification particulière pour l'artiste? 22. Roland Arpin et le Musée de la civilisation Quels talents et quelles habiletés de direction peuvent expliquer les succès de Roland Arpin?

Ce plan de cours ne suit pas une séquence répondant à une logique particulière de gestion (celle du processus administratif, par exemple). Les séances ont été construites et ordonnées en fonction du matériel disponible et dans un souci de varier ou d'équilibrer la charge de travail d'une semaine à l'autre. Des préoccupations de politiques générales (considérations sur la stratégie), alternent avec des questions de gestion (planification, structuration et contrôle), d'habiletés de gestion et d'habiletés de direction et de leadership.

(plan de cours sujet à changements)

Séance 1- La gestion : une pratique

Présentation du cours et d'une conception de la gestion

- Objet, objectifs et perspective
- La gestion : une pratique
- La subjectivité, l'objectivité et la direction
- Une distinction entre gestion et leadership
- La méthode pédagogique
- Déroulement des séances
- Évaluation
- Présentation des étudiants

Lectures : - La gestion d'un organisme culturel : un véritable défi (Paquet, 1^ère partie, p. 1-7).

- La subjectivité, le jugement et la gestion (Lapierre)
(Habiletés de direction)

Séance 2- La mission et les choix stratégiques (créer des occasions)

Cas : - Yves Goudreau et la Fondation Bagatelle - 1993 (Mercier, Lapierre) (recueil)
- Yves Goudreau et le Domaine Cataraqui - 1996 (Mercier, Lapierre) (distribué en classe)

Cas : - Françoise Labbé et le Centre d'art de Baie St-Paul - 1994 (Mercier, Lapierre)
ET
- Françoise Labbé et le Centre d'art de Baie St-Paul - 1996 (Mercier, Lapierre) (distribué en classe)

Lectures :
         - Rôles, obligations et fonctions d'un conseil d'administration (Paquet, 2^e partie, p. 8-17)
         - Le concept de stratégie et les 5 «P» (Mintzberg) (recueil)
         - Composer avec ses défauts (Lapierre) (Habiletés de direction)

Séance 3- Les plans, les projets et leur mise en oeuvre

Cas : - Bernard Uzan : l'énergie et la créativité efficace (Gagné, Lapierre) (recueil)

Cas : - I Musici de Montréal - 1989 (Lagacé, Lapierre) (recueil)
- I Musici de Montréal - 1993 (Lagacé, Lapierre) (recueil)
- I Musici de Montréal - 1996 (Lagacé, Lapierre) (distribué en classe)

Lectures :
- La croissance des organisations (Paquet, 3e partie, p. 18-23)
- Le ménagement : ménager, faire le ménage et se ménager (Lapierre) (Habiletés de direction)

Séance 4- Développement et crises

Cas : - Le Festival international de Lanaudière (1989) (Lesage et Lapierre) (recueil)
- Le Festival international de Lanaudière (1995) (Lagacé et Lapierre) (recueil)

Cas : - Pierre Théberge et le Musée des beaux-arts de Montréal (Ouellette, Lapierre) (recueil)

Lectures :
- La crise de l'art et l'art de la crise (Lapierre) (recueil)
- Les étapes essentielles du développement de l'organisation(Paquet, 4^e partie, p. 24-38)

Séance 5- La planification

Cas : - André Leclerc : directeur administratif du T.N.M. - 1989 (St-Jean, Lapierre) (recueil)

Cas : - Le Centre d'arts Orford (Rhéaume, Lapierre) (recueil)

Lectures :
- Pièges et illusions de la planification stratégique (Mintzberg) (recueil)
- Entre «la paralysie par l'analyse» et «l'extinction par l'instinct» (Langley) (recueil)

Séance 6- Redressement stratégique

Cas : - Michelle Courchesne et l'OSM - 1996 (Lapierre) (Imaginaire et Leadership)
- L'esprit d'entreprise après 50 ans : le cas de l'O.S.M. (Lapierre) (recueil)
- Zarin Mehta. La tranquille assurance au service de l'orchestre (Cusson, Lapierre) (Imaginaire et Leadership)

Synthèse sur la stratégie
Lectures :
- Les organisations ont-elles besoin de stratégie? (Mintzberg) (recueil)
- Avant de gérer, le courage de diriger (Lapierre)(Habiletés de direction)

Séance 7- La structuration

Cas : - L'École nationale de cirque (Sicuro, Lapierre) (recueil)
- Vox Populi : un centre d'artistes autogéré (Quintas, Lapierre)
(distribué en classe)

Lectures :
- Organiser l'entreprise : prêt-à-porter ou sur mesure? (Mintzberg) (recueil)
- La structuration de l'entreprise de théâtre : une adhocratie rudimentaire (Lapierre) (recueil)

Séance 8- Gérer un projet (planification et contrôle)

Cas : - Francine Allaire, responsable des fêtes du 25^e anniversaire de la Cinémathèque québécoise (Sicotte, Lapierre) (recueil)
Cas : - Michel Noël et la direction de production d'Otello à l'Opéra de Montréal (1987) (Sicotte, Lapierre) (recueil)

Lectures :
- Une interprétation trifonctionnelle du contrôle (Bédard) (recueil)
- La Cinémathèque québécoise (Sicotte, Lapierre) (recueil)

Séance 9- Diriger à plusieurs (en tandem et en équipe)

Cas : - Goyer / Bonneau (Marier, Lapierre) (recueil)
Cas : - Jacques Matte et le Festival du cinéma international en Abitibi-Témiscamingue (Bonenfant, Lapierre) (recueil)

Lectures :
        - Une famille en affaires, une affaire de famille (Nan-b et Philippe de Gaspé Beaubien) (recueil)
        - Le leadership en tandem : la coprésidence de Guy Laliberté et de Daniel Gauthier du Cirque du Soleil (Cardinal) (recueil)
        - Leadership et exercice de la direction (Zaleznick, Kets de Vries) (recueil)

Séance 10- Être fin politique

Cas : - Camille Beaulne, directeur du Musée de la Maison des Jésuites (Lapierre) (recueil)

Jeu de rôles :
- Sally Soprano (distribué en classe)

Lectures :
        - La direction des personnes (Lapierre, Harel Giasson) (recueil)
      - Les habiletés politiques : sans elles, point de salut! (Harel Giasson) (Habiletés de direction)
        - Subordination et insubordination (Kisfalvi, Lapierre) (Habiletés de direction)
        - Gérer des employés qui font problèmes, une habileté de gestion à développer (Boulard, Rondeau) (Habiletés de direction)

Synthèse sur la structuration et la gestion des opérations

Séance 11- Carrière d'artiste et gestion administrative

Cas : - Ginette Laurin : O Vertigo! (Cardinal, Lapierre) (recueil)
Cas : - Denis Marleau et le théâtre Ubu (Rocray, Lapierre) (distribué en classe)
OU - Martine Beaulne, metteure en scène (Gignac, Lapierre) (distribué en classe)
OU - Brigitte Haentjens ou la recherche de l'intensité (Bonnin, Lapierre) (recueil)

Lectures :
- Mise en scène et gestion (Lapierre) (recueil)
- Bâtir sa carrière sur son expérience (Gosselin) (Habiletés de direction)

Séance 12- Écriture, création et connaissance

Cas : - Marie Laberge. Écrire pour ne pas mourir (Sicotte, Lapierre) (Imaginaire et Leadership)
Cas : - Albert Camus : le difficile pari de la lucidité (Dorion, Lapierre) (recueil)
OU - Pablo Neruda : La poésie n'aura pas chanté en vain (Viola, Lapierre) (distribué en classe)

Lectures :
        - Les sens aiguisés et l'esprit éveillé (Lapierre)(Imaginaire et Leadership)
        - La littérature comme corpus de connaissance et l'écriture comme méthode de recherche sur
          l'intériorité et leadership (Mailhot,
          Lapierre) (recueil)
        - Approches psychanalytiques du processus créateur (Anzieu) (recueil)

Séance 13- Quand l'art devient une affaire

Cas : - Walt Disney : le magique et le réel (Abitbol, Lapierre) (recueil)

Lecture :
- Narcissisme et leadership : une perspective de relations d'objets (Kets de Vries et Miller) (recueil)

Le deuil et la réparation

Cas : - Agnès Grossman : sans toucher l'instrument, transmettre sa propre sonorité (Richer, Harel Giasson,
Lapierre) (recueil)
OU - Fernand Dansereau (1988). L'intériorité comme source d'inspiration et de bonheur (St-Jean, Lapierre)
(Imaginaire et Leadership)

Lectures :
       - L'éloge de l'anormalité : le leader comme artiste (Pitcher) (Habiletés de direction)
       - L'acceptation, la liberté, la création et le leadership (Lapierre) (Imaginaire et Leadership)
       - Deuil, puissance et leadership (Lapierre) (Imaginaire et Leadership)

Séance 14- La confiance et le succès
Cas : - Roland Arpin et le Musée de la civilisation (Sicotte, Séguin, Lapierre)

Lecture :
- Diriger sans s'excuser (Arpin) (Habiletés de direction)
- Apprendre à bien diriger (Harel Giasson) (Habiletés de direction)

BIBLIOGRAPHIE SOMMAIRE

Bibliographie sélective sur la gestion des organismes culturels
réalisée par Pierre-François Ouellette, sous la direction de Laurent Lapierre.
(HEC, Montréal, janvier 1995)

Cette bibliographie s'adresse aux étudiants et à tous ceux qui s'intéressent à la gestion des organisations culturelles. Elle présente un choix d'articles et de livres retenus afin de permettre au lecteur de faire un tour d'horizon de la littérature récente dans le domaine. De grands classiques y figurent tels que les ouvrages de W. Baumol et W. Bowen, Performing Arts: the economic dilemma et de S. Langley, Theatre Management in America. Cette bibliographie se veut un complément aux bibliographies qui existent présentement telles que A Basic Bibliography for Arts Administration Students (1989) de l'Association canadienne de formation en gestion des arts, Pour favoriser l'essor des conseils culturels : une bibliographie annotée (1993) du Centre de gestion culturelle de l'Université de Waterloo, Arts Management in the 90's (1990) de Nikki Whittingham et Arts Management Bibliography de l'University of Massachussetts (1988). La bibliographie qui suit souligne l'existence d'ouvrages en français non mentionnés dans les bibliographies précitées. Elle est divisée en neuf sections : les ouvrages d'ordre général, les textes sur les conseils d'administration, l'économie culturelle, le financement privé, la politique culturelle, la sociologie de l'art, le théâtre, la gestion des bénévoles, la planification stratégique, les actes de colloques et de conférences et les revues. Nous n'avons pas cherché à être exhaustifs mais à donner des points de repères. Entre autres, l'ouvrage de François Colbert et autres, Le marketing des arts et de la culture (1993), présente à lui seul les questions fondamentales de marketing et offre sur le sujet une excellente bibliographie que nous n'avons pas tenté de reproduire.

Index de la bibliographie

||Général||Conseil d'administration ||Économie||Financement privé ||Musées||
||Politique culturelle ||Sociologie de l'art||Théâtre||Actes de colloques et de conférences ||
||Gestion des bénévoles ||Planification stratégique||Revues||

Général

Chiapello, Eve (1993), L'influence idéologique sur la gestion des organisations culturelles : une comparaison France-Angleterre à la lumière des années Thatcher, Les cahiers de recherche de la Chambre de commerce et d'industrie de France, n^o 457, 72 p.

Clifton, Roger L. (1988), The Road Map to Success: A Unique Development Guide for Small Arts Groups, Boston, Massachusetts Cultural Alliance, 173 p.

Cochran, June (1990), Entrepreneurial Activity and Synergistic Partnership in Performing Arts, Ann Arbor, Mich., UMI Dissertation Information Service, 82 p.

Colbert, François (1993), Le marketing des arts et de la culture, Boucherville, G. Morin, 308 p.

DiMaggio, Paul (1986), Nonprofit enterprise in the arts: studies in mission and constraint, New York, Oxford University Press, 370 p.

Ce recueil d'essais traite des différences entre les organismes culturels et les autres types d'organismes du secteur à but non lucratif. Il examine aussi les conflits entre la gestion et la mission artistique. Un des essais offre aussi une perspective européenne.

DiMaggio, Paul (1987), Managers of the Arts: Careers and Opinions of Administrators of US Resident Theatres, Art Museums, Symphony Orchestras, and Community Arts Agencies, Washington, National Endowment for the Arts, 89 p.

L'auteur examine le cheminement de carrière et la formation des gestionnaires des arts qui lui font part de leurs attentes, de leurs motivations et de leurs attitudes face aux missions artistiques de leurs organisations. Il s'agit là d'un portrait fort pertinent des gestionnaires de musées, d'orchestres symphoniques et de théâtre.

Dorn, C. (1992), «Arts Administration: A Field of Dreams?», Journal of Arts Management and Law, vol. 22, n^o 3, p. 241-251.

Dreeszen, C. (1987), Fundamentals of Arts Management, University of Massachusetts Press, 185 p.

Dunbar, Ann (1986), Alice in Arts Administration, Washington, Woodchuck Press, 64 p.

Emploi et Immigration Canada (1989), Série d'analyses de professions - Administrateur des arts, Direction générale des informations sur les professions et les carrières, 160 p.

Analyses très détaillées des tâches principales et des connaissances nécessaires à la gestion des arts. Ce travail a porté en particulier sur l'administration de théâtre et a été validé par un panel de dirigeants d'organismes culturels canadiens.

Evrard, Yves (1993), Le Management des entreprises artistiques et culturelles, Paris, Economica, 391 p.

Ouvrage portant très spécifiquement sur le contexte juridique de la France en matière de gestion d'organismes culturels.

Gibson, Shirley M. (1986), The Cultural Imperative: Creating New Management for the Arts, Toronto, Association of Cultural Executives, 187 p.

Guiot, Jean M. (1988), Arts Councils as Organized Anarchies and Factor Regulatory Agencies: Some comments on the bureaucratization of artistic production, working paper 88-37, University of Ottawa, Administration Faculty, 13 p.

Horwitz, T. (1978), Arts Administration: How to Set Up and Run Successful Nonprofit Arts Organizations, Chicago, Press Review, 256 p.

Jeffri, J. (1980), The Emerging Arts: Management, Survival, and Growth, New York, Praeger, 245 p.

Jeffri, J. (1988), «Notes from Artplex: Research Issues in Arts Administration», Journal of Arts Management and Law, vol. 18, n^o 1, p. 5.

Kaderlan, Norman S. (1981), The Arts Administrator: The Nature of the Role and its Organizational Environment, Madison, WI, Center for Arts Administration, University of Wisconsin-Madison, 62 p.

Langley, Stephen (1990), Jobs in Arts and Media Management, New York, American Council for the Arts, 281 p.

Lapierre, L. (1978), «La gestion des arts et l'art de la gestion», Gestion, revue internationale de gestion, avril 1978, vol. 3, n^o 2, p. 16-25.

Lapierre, Laurent (1990), L'art de gérer les arts : la gestion : un art? Gère-t-on les arts?, Montréal, École des Hautes Études Commerciales, 28 p.

McDaniel, Nello (1990), Rethinking and Restructuring the Arts Organization, New York, FEDAPT, 141 p.L'auteur porte un regard critique sur la structure traditionnelle des organisations. L'environnement des organismes culturels est de plus en plus complexe : l'auteur tient compte de la pluralité culturelle de la société, de la prolifération d'organismes culturels endettés, du vieillissement de la population, de la dévastation du SIDA et du désengagement de l'État. On y aborde principalement la mission des organismes culturels dans un tel contexte. Huit histoires de cas de compagnies théâtrales, de danse, de musique et de festivals y sont présentées.

Mollard, C. (1989), Profession : Ingénieur culturel, Éditions Charles le Bouil, 176 p.

Face au désengagement de l'État en matière de financement du secteur culturel, l’auteur présente une approche qu'il a baptisée «ingénierie culturelle» axée sur le partenariat avec le secteur privé

Pick, John (1986), Managing the Arts?: the British Experience, London, Rhinegold, 215 p.

En tenant compte des contextes historique et social, l'auteur nous fait part de sa réflexion sur les fonctions du gestionnaire d'organisme culturel. Il se penche de façon intéressante sur le dilemme de la relation entre l'aspect administratif et l'aspect artistique avec lesquels doivent vivre de tels gestionnaires.

Powers, L. (1987), Management of the Small Dance Organization, Thèse M.A., American University, 73 p.

Purser, Rosemary C. (1990), The American Performing Arts Organization: Scenario for Survival, Ann Arbor, Mich., UMI Dissertation Information Service, 457 p.

Raymond, T., Greyser, S. (1978), «The Business of Managing the Arts», Harvard Business Review, vol. 56, p. 123-132.

Raymond, Thomas C. (1975), Cases in Arts Administration, Cambridge, Mass., Arts Administration Research Institute, 389 p.

Reiss, Alvin H. (1979), The Arts Management Reader, New York, Audience Arts.

Rohrer, G. J. (1985), The Nature of Managerial Work in Cultural Organizations, UMI Dissertation Information Service, 119 p.

Adoptant la méthode de recherche de Mintzberg sur la nature du travail de gestionnaire, l'auteur identifie 13 rôles du gestionnaire à partir de quatre études de cas. L'accent est mise sur les rôles de leader et d'entrepreneur.

Shore, H. (1987), Arts Administration and Management: A Guide for Arts Administrators and Their Staff, New York, Quorum Books, 218 p.

Il s'agit d'un manuel de base concis sur la gestion des organismes culturels qui adopte la perspective classique du PODC.

Truskot, Joseph; Anita Belosky et Karen Kittilstad, eds (1984), Principles of Orchestra Management, 3^e édition, Washington, D.C., American Symphony Orchestra League, 586 p.

University of Massachusetts, Arts Extension Service (1987), Fundamentals of Arts Management, Amherst, University of Massachusetts, 185 p.

Conseil d'administration

Carver, J. (1990), Boards That Make a Difference: A New Design for Leadership in Nonprofit and Public Organizations, San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 242 p.

Conseil pour le monde des affaires et des arts du Canada (1987), Developing Effective Arts Boards, Don Mills, 44 p.

Houle, Cyril O. (1990), Governing Boards, Their Nature and Nurture, San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 223 p.

Considéré comme un ouvrage de référence important, l'auteur nous livre ses réflexions comme membre de plusieurs conseils d'administration. Y sont abordés les thèmes de la composition et de la structure d'un conseil d'administration, du partage des responsabilités entre le conseil, le dirigeant et le personnel de même que la responsabilité sociale d'un organisme public et des relations avec l'environnement.

McDaniel, Nello, éds. (1992), Arts Boards: Myths, Perspectives, and New Approaches, Dubuque, Kendall/Hunt Publ., 175 p.

Cette anthologie d'articles aborde la structure et les fonctions du conseil d'administration en donnant la parole à des dirigeants qui font part de leurs expériences quotidiennes. L'essai de Thorn remet en question la structure hiérarchique traditionnelle avec le conseil comme apex stratégique. Il propose un nouveau rapport entre le conseil et le dirigeant.

McDaniel, Nello et Thorn, George, éds. (1990), «Governance in the arts: Trusteeship in Transition», numéro spécial de The Journal of Arts Management and Law, vol. 20, n^o 2, summer 1990.

Paquet, Marion A. (1988), Guide des administrateurs d'organisations culturelles : rôles, obligations et fonctions, Waterloo, Presses de l'Université de Waterloo, 73 p.

Ce livre sous forme de reliure à anneaux pour feuilles mobiles est un outil de travail pour les membres d'un conseil d'administration. On y examine le statut des organismes à but non lucratif, les rôles, obligations et fonctions du conseil, en particulier en ce qui a trait à l'élaboration des politiques. On y propose des moyens concrets de développement et d'évaluation des conseils.

Paquet, Marion A. et Humphries, Jill (1993), Pour favoriser l'essor des conseils culturels : une bibliographie annotée, Centre for Cultural Management, University of Waterloo, 73 p.

Économie

Association for Cultural Economics (1989), Cultural Economics 88: A Canadian Perspective, , 285 p.

Baumol, W. J., Bowen, W. G. (1966), Performing Arts: The Economic Dilemma, MIT Press, 582 p.

Dupuis, X., Rouet, F. (1987), Économie et culture, Paris, La Documentation française, 4 volumes.

Actes d'un colloque international portant sur l'état de la recherche des économistes s'intéressant à la culture. On y examine les outils de l'économie, la culture en devenir et la volonté publique, la confrontation au marché et l'ère de la subvention au nouveau libéralisme.

Financement privé

Brebisson, Guy de (1986), Le Mécénat, Paris, PUF, coll. Que sais-je, 127 p.

Jeffri, J. (1989), ArtsMoney: Raising It, Saving It, and Earning It, Minneapolis, University of Minnesota Press, 292 p.

Vescia, R. (1987), Le Mécénat, Paris, Economica, 250 p.

Musées

Côté, M.(ed) (1991), Musées et Gestion, Québec, Musée de la civilisation, 170 p.

Premier ouvrage québécois de réflexion et de questionnement sur les particularités de la gestion des musées. On y couvre trois axes : gestion/théorie, gestion/praxis et gestion/réalité professionnelle. Un chapitre fort intéressant porte sur la motivation chez les «nomades de l'emploi» (les emplois précaires du secteur) et un autre fait part d'expériences concrètes de la gestion de musées régionaux.

Côté, M., Routhier, C. (1992), Bibliographie sélective en gestion muséale, Québec, Musée de la civilisation, 116 p.

Meyer, K. E. (1979), The Art Museum: Power, Money, Ethics, New York, W. Morrow and Co., 352 p.

L'auteur jette un regard critique sur le musée d'art : le rôle des conseils d'administration, les coûts de fonctionnement, l'impact du marché de l'art, la professionalisation du personnel et le penchant pour les grandes expositions. Cet essai est encore bien pertinent aujourd'hui.

Michaud, Y. (1989), L'artiste et les commissaires, Nîmes, Éditions Jacqueline Chambon, 244 p.

Sicotte, G., Séguin, F., Lapierre, L. (1993), Roland Arpin et le Musée de la civilisation, Ste-Foy, Presses de l'Université du Québec, 170 p.

Biographie d'un gestionnaire qui a marqué et qui marque encore la scène des institutions culturelles du Québec. On nous y présente le cheminement de carrière d'un leader.

Politique culturelle

Arpin, R. (1991), Une politique de la culture et des arts, Québec, Gouvernement du Québec, 326 p.

Important ouvrage d'orientation du gouvernement québécois proposant une politique culturelle pleinement intégrée. On y fait état des raisons de l'engagement nécessaire du gouvernement dans ce domaine et des interventions concrètes y sont proposées.

Banfield, E.C. (1984), The Democratic Muse: Visual Arts and the Public Interest, New York, Basic Books, 243 p.

Benedict, S. (1991), Public Money and the Muse, New York, W.W. Norton and Co., 290 p.

École des HEC (1991), Pouvoirs publics et politiques culturelles : enjeux nationaux, Montréal, 332 p.

Actes d'un colloque prestigieux où sont analysés de façon critique certains modèles d'intervention culturelle étatique, les liens entre publics et artistes, de même que le rôle de l'État. On y aborde aussi l'évaluation des politiques.

Fortier, A., Schafer, P. (1989), Review of Federal Policies for the Arts in Canada 1944-1985, Ottawa, Conférence canadiennne des arts, 95 p.

Les auteurs nous proposent un examen de l'évolution des politiques du Gouvernement canadien de 1944 à 1988 en matière des arts d'interprétation, des arts visuels et de la littérature.

Fumaroli, M. (1991), L'État culturel : Essai sur une religion moderne, Paris, Éditions de Fallois, 306 p.

Ouvrage controversé qui examine l'évolution de la politique culturelle en France et qui pose de grandes questions sur l'effet de mode de «la culture».

Lewis, Justin (1990), Art, Culture and Enterprise: The Politics of Art and the Cultural Industries, London, Routledge, 164 p.

Wallon, E. (1991), L'artiste et le prince : pouvoirs publics et création, Québec, Musée de la civilisation, 286p.

Woodcock, G. (1985), Strange Bedfellows: The State and the Arts in Canada, Vancouver, Douglas & McIntyre, 198 p.

Sociologie de l'art

Becker, W.S. (1982), Art Worlds, Berkeley, University of California Press, 392 p.

Moulin, R. (1986), Sociologie de l'art, Paris, La documentation française, 459 p.

Actes d'un colloque international traitant des politiques et des institutions culturelles, des professions artistiques et des marchés des arts, des publics et de la perception esthétique, et de la sociologie des oeuvres. On y retrouve un article fort intéressant de Richard Peterson sur l'évolution du travail de gestionnaire dans les arts, The Role of Formal Accountability in the Shift from Impresario to Arts Administrator.

Zolberg, V. (1990), Constructing a Sociology of the Arts, New York, Cambridge University Press, 252 p.

Théâtre

Féral, J. (1990), La culture contre l'art : essai d'économie politique du théâtre, Sillery, Presses de l'Université du Québec, 341 p.

Langley, S. (1980), Theatre Management in America, Principle and Practice, New York, Drama Book Specialists, 2^e ed., 490 p.

Lapierre, L. (1981), Le théâtre et la gestion : de la mise en scène de l'entreprise théâtrale, Rapport théorique, Université McGill, 160 p.

Lapierre, L. (1984), Le(la) metteur(e) en scène de théâtre : un(e) gestionnaire, Thèse de doctorat non publiée, McGill University, 498 p.

Lapierre, L. (1985), «Mise en scène et gestion», Gestion, Revue internationale de gestion, septembre, vol. 10, n^o 3, p. 28-38.

Actes de colloques et de conférences

Association of Performing Arts Presenters (1990), Forging Alliances - 33rd Annual Conference, Washington, The Association, 169 p.

Association of Performing Arts Presenters (1991), Confronting Crisis; Creating Change - 35th Annual Conference, Washington, The Association, 159 p.

Conférence internationale sur la gestion des arts (1992), Actes de la première conférence internationale sur la gestion des arts tenue à l'École des Hautes Études Commerciales de Montréal, HEC/Waterloo U. Press, 702 p.

Ce recueil de communications fait état de la recherche du domaine : marketing des arts, consommation des produits culturels, recherche sur les auditoires, financement privé, gestion des ressources humaines, gestion financière, planification stratégique, formation à la gestion des arts et politiques culturelles.

Management Arts and Culture International Association (1993), Actes de la deuxième conférence internationale sur le management des arts et de la culture, Paris, Groupe HEC Jouy-en-Josas, France, 2 volumes.

Gestion des bénévoles

Brainerd, Susan; Kuyper, Joan (eds) (1987), «Volunteerism in the Arts», Special Issue, Journal of Arts Management and Law, vol. 17, n^o 2, 106 p.

Kuyper, Joan (1993), Volunteer Administration, American Guide for the Arts, 137 p.

Planification stratégique

Bryson, John M. (1989), Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations, San Francisco, Jossey Bass Publishers, 311 p.

Guide général sur la planification stratégique qui examine les responsabilités respectives du conseil et des dirigeants dans l'élaboration, la mise en oeuvre et l'évaluation d'un plan stratégique. On y présente quatre organismes ayant utilisé étape par étape le modèle de l'auteur.

Hay, R. D. (1990), Strategic Planning for Nonprofit Organizations, Quorum, 398 p.

Manuel de base juxtaposant théorie et mise en oeuvre d'une planification stratégique. Le sujet est illustré, entre autres, par des exemples de l'exercice de planification d'un orchestre symphonique.

Neeley, Cathy L. (1987), Strategic Management in the Live, Nonprofit, Professional, Performing Arts: An Analysis of Professional Symphony Orchestras and Development of A Performing Arts Prescriptive Model, thèse de doctorat de Tennessee University, 402 p.

L'auteure présente le processus de planification stratégique dans les orchestres à partir de quatre études de cas très approfondies, riches en enseignements.

Revues

Journal of Arts Management and Law

Journal of Cultural Economics

International Journal of Museum Management and Curatorship

Nonprofit Leadership and Management