Cas rédigé par Jacques Nantel et René
Gendreau
Introduction et historique
Il y a déjà plusieurs années que les dirigeants de IGA cherchaient un moyen d'offrir un service supplémentaire à leurs clients. Au début des années 80, IGA était la quatrième chaîne d’alimentation en importance au Québec après Steinberg, Provigo et Métro. Comme la marge de profit est très restreinte dans le domaine de l’alimentation et plus particulièrement pour les grossistes et leurs supermarchés, toute nouvelle méthode qui permettrait à un intervenant de se différencier tout en donnant un service supplémentaire à sa clientèle est toujours la bienvenue.
La première aventure dans le domaine de la vente électronique a été initiée en 1984 avec Alex de Bell Canada, mais l’aventure fut de courte durée, Bell ayant abandonné le projet à cause du manque de participants et d’intérêt de la part des consommateurs.
Les dirigeants n’ont pas laissé tomber l’idée d’avoir quelque chose de différent, ils ont décidé de tester le marché du Net. C’est ainsi qu’en 1996 fut introduite sous forme expérimentale la première version du Cybermarché. L’impact de cette version fut beaucoup plus important que prévu, le marché étant en déploiement. Il fut donc décidé de tester une deuxième version en septembre 1998. " Ces deux versions test le furent parce que nous voulions améliorer le plus possible le site avant de se lancer dans l’aventure à fonds de train pour l’an 2000 " disait M. Alain Dumas, chef Analyses financières exploitation de détail chez IGA, et depuis l'acquisition, chez Sobeys.
Il y a plusieurs façons de mieux adapter le produit au consommateur mais la meilleure demeure encore d’écouter les consommateurs, c’est la méthode qui fut utilisée pour améliorer la première version. IGA a donc analysé avec soin le courrier électronique reçu, les commentaires téléphoniques et a même organisé des groupes de discussion. Ce qui a amené la deuxième version.
Cette version permet de mieux connaître les clients ; ainsi elle
peut gérer une base de données qui contient des informations
sur les produits et les consommateurs. Elle permet d‘identifier les fréquences
et les séquences des achats ainsi que les produits favoris des clients.
Pour l’instant il est impossible de tirer des conclusions statistiques
suite à ces analyses étant donné le nombre insuffisant
de consommateurs utilisateurs, cependant de nombreux rapports peuvent être
utilisés, les plus usuels étant : la fréquence d’achat,
les produits achetés, les heures d’achat, les supermarchés
utilisés, etc.
Cybermarché : un marché modeste mais
actif
En moyenne au Québec, 2 000 internautes font leur épicerie sur Internet. Ceci représente à peine 0,1 % des ménages mais près de 0,3 % des internautes. Bien que modeste, ce chiffre n’est pas vraiment différent de ce que l’on retrouve sur le marché américain avec les concepts tels que Peapod ou HomeGrocer.
En 1998, les ventes moyennes par semaine furent d’environ 20 000 $ dont 60 % des commandes faites par des clients réguliers de IGA. Un magasin moyen de 20 000 pieds carrés vend en moyenne 10 $ du pied carré par semaine. Les ventes par semaine sur Internet représentent donc un dixième d’un tel magasin, ce qui n’est pas beaucoup pour le moment. Il faut par contre tenir compte du fait que l’achat d’épicerie sur Internet est saisonnier. En hiver, les gens font de plus grosses épiceries et utilisent Internet, tandis qu’en été, les consommateurs sont portés à faire leurs commandes en magasin et celles-ci sont en général plus petites et plus fréquentes.
L’analyse des achats démontre que l'achat moyen d’épicerie est d’environ 95 $ sur Internet, tandis que la moyenne est de 15 $ en magasin. Internet pousse donc à une concentration des achats et par le fait même à une rentabilité plus grande des clients utilisateurs due à une augmentation de leur loyauté. En général, la composition de la commande ne varie pas selon qu’elle a été faite au magasin ou par le Cybermarché. Ce point est important et va à l’encontre de ce que l’on croyait. L’importance relative de produits périssables tels que les fruits et légumes ou la viande n'est pas plus faible. Ceci confirme les recherches de Nantel et Thériault (1999) qui montrent que pour ce genre de produits, parmi ceux qui considèrent l’achat à distance, l’intérêt de ne pas avoir à se déplacer prime le fait de ne pas être en contact avec les produits achetés.
Ces consommateurs se sont rendu compte que le Cybermarché leur
permettait de sauver du temps, ce qui est très recherché
dans la société d’aujourd’hui. D’ailleurs le profil démographique
de l'internaute qui utilise le Cybermarché est semblable à
celui du consommateur moyen, mais en général, il a plus d’années
de scolarité et est plus jeune, ce qui correspond au profil des
utilisateurs d’ordinateurs.
La distribution
Le Cybermarché, contrairement aux autres formules du même genre (HomeRuns ou HomeGrocer), a une structure décentralisée. Les commandes sont acheminées par le consommateur vers un bureau central. De là, elles sont acheminées vers le magasin choisi par le consommateur (généralement le plus près de chez lui), soit un des 144 supermarchés participants. Ainsi le Cybermarché ne fonctionne pas à partir d’un entrepôt central, ce qui réduit les économies d‘échelle possibles.
En fait 144 des 244 magasins au Québec se sont portés volontaires pour servir de point de distribution. De ceux-ci, une vingtaine, pour la plupart situés à Montréal, génèrent plus de 60 % des ventes. Une fois reçues chez Cybermarché, les commandes sont réacheminées au magasin choisi par le client, où elles sont assemblées par un commis, les fruits et légumes et la viande étant choisis par le gérant du département en question. On s’assure ainsi une meilleure qualité du produit. Des frais de 3 $ pour la préparation de la commande et de 3 $ pour la livraison sont exigés.
Pour l'instant, les procédures proposées sur Cybermarché
sont calquées sur les procédures traditionnelles, ce qui
offre l'avantage de réduire les coûts d'implantation. Par
ailleurs on songe néanmoins à redéfinir à terme
les opérations afin de pousser à l'extrême les avantages
du e-commerce. Pour ce faire, une approche centralisée autour d'entrepôts
centraux pourrait être envisagée. De cette façon, les
produits, les spéciaux et les prix pourraient être différents
de ceux offerts en magasin. Ainsi, contrairement au Cybermarché,
Walmart propose sur son site des prix plus bas et certains produits différents,
désireux d’offrir quelque chose de plus à ses utilisateurs
de commerce électronique. Est-ce que IGA devra en venir à
une telle formule pour rendre le site encore plus attrayant ? Poser la
question c’est probablement y répondre, mais à ce moment-là
il faudra probablement changer la méthode de distribution. IGA fait
partie de l’entreprise Empire qui, en plus de IGA, contrôle Sobeys,
qui n’a pas de site transactionnel, et jusqu’à août 1999,
possédait Hannaford qui lui a un site transactionnel et qui est
centralisé à partir d’un entrepôt.
Le site
IGA en créant son site Cybermarché a voulu que le consommateur puisse se reconnaître le plus possible, on a ainsi voulu le personnaliser. Ainsi ce dernier voit son nom très souvent à l’écran, ce qui lui permet de savoir que c’est bien à lui que l’on s’adresse et ainsi d'éviter les erreurs.
Une deuxième méthode utilisée pour personnaliser le site a été de permettre au client de préparer sa liste de produits préférés. Cette liste regroupe les produits que le client achète habituellement à chaque commande. Lors de la première commande le client doit prendre un peu plus de temps puisqu’il peut entrer ses préférences pour chaque catégorie de produit et pour chaque produit en indiquant le produit, la marque, la grosseur, etc. Par la suite, lorsqu’il fait une autre commande il peut sortir ses produits préférés et commander ceux qu’il désire d'un simple clic. La prise de commande est alors beaucoup plus rapide. Il est possible de retrancher ou de rajouter un nouveau produit dans la liste en tout temps.
Un troisième instrument qui permet la personnalisation est l’utilisation du cyberpen qui simplifie la prise de données. Disponible pour environ 100 $, le cyberpen agit comme un lecteur optique. Par sa disponibilité en magasin, il permet de créer la commande avant même d’être branché à Internet. Pour préparer la prochaine commande il suffit de balayer le code barre des produits qui se trouvent déjà chez soi ou à partir d’une liste accessible dans le Cybermarché. Le cyberpen peut mémoriser jusqu’à 100 produits. Ensuite il suffit d'effectuer le transfert en branchant le cyberpen sur son P.C.
La substitution de produit est un autre élément important de ce site qui, tout en permettant la personnalisation, permet aussi au client de se familiariser avec la compagnie. En effet, si un consommateur désire acheter un produit d’une marque et d'un format spécifique et que le magasin ne l’a pas à ce moment-là, le magasin se charge de trouver un produit d’une autre marque nationale ou d’une marque maison de gamme supérieure. Ainsi le client établit une relation de confiance avec le magasin et le magasin fait connaître ses marques maison et peut ainsi fidéliser le client.
De part sa conception même, le site Cybermarché permet au consommateur de substituer un processus simplifié à sa routine d'achat de produits d'épicerie. Il peut aussi, en partie, simplifier cette routine en lui permettant de faire, de façon automatisée, une partie de ses achats, ceux qui normalement sont répétitifs et offrent peu de plaisir.
Lorsque l’internaute arrive à la page d’accueil, il doit choisir entre les sections pour les membres et celles pour les visiteurs, et peut également obtenir des informations concernant l’entreprise, le Cybermarché et le mode d’emploi de celui-ci. IGA s’identifie tout au long de la marche à suivre et est responsable de prendre la commande, de l’enregistrer, la préparer et la livrer. Le site du Cybermarché utilise des témoins (cookies), dont l’utilisation est expliquée clairement, ce qui permet d’identifier le visiteur, de lui souhaiter la bienvenue de façon personnalisée. On peut ainsi lui remettre la liste de sa dernière commande ou encore la liste de ses produits préférés.
Le site est facile à utiliser même si parfois le système semble un peu lent.
Bien qu'important, le nombre de produits disponibles sur le site (SKU) est limité à 6 000, soit environ le quart du nombre de SKU moyen d'un magasin. L’internaute doit sélectionner la catégorie de produit qu’il veut choisir (exemple : produits laitiers ou fruits et légumes), il doit aussi choisir la sous-catégorie (exemple : eau de source). C’est à ce moment que sont montrés avec une petite photo les différentes marques et formats du produit désiré. Le prix est indiqué sous la photo, il s’agit alors de cliquer sur la photo pour que le produit soit inséré dans la commande. En tout temps le montant total de la commande est indiqué dans le bas de l'écran. Il est possible de retirer un produit de la liste en tout temps. Il est aussi possible d’enregistrer une commande pour la continuer une autre fois.
Voici quelques autres caractéristiques intéressantes de ce site :
Les informations données pour devenir membre peuvent être modifiées quand on le désire, il est donc facile de changer d’adresse, de destination, etc. De plus, on peut choisir le magasin où l’on veut aller chercher sa commande ou se la faire livrer. Bien entendu au moyen du code postal le magasin suggéré par IGA est celui qui est le plus proche du code postal donné. La circulaire de la semaine est disponible donc le client peut connaître et profiter des spéciaux de la semaine. Finalement, si le client a des problèmes ou des questions, il peut rejoindre les responsables du site par courriel ou par téléphone, sept jours par semaine.
Bien que l'usager puisse choisir une heure et un lieu afin de faire
livrer sa commande, aucun suivi systématique n'est assuré
par le système. Comme la commande est réacheminée
au marchand retenu par le consommateur, la gestion du suivi de la commande
lui revient. Conséquence d'une approche décentralisée,
la variation dans la qualité du suivi des commandes est un problème
du système. Ainsi ni courriel ni téléphone n'assurent
de façon systématique le suivi.
IGA : un concept intéressant mais pas unique
Bien qu'innovateur, le concept développé par IGA n'est pas unique. Trois concepts similaires sont en émergence aux États-Unis.
Peapod
Peapod, qui a été fondé en 1989, se décrit comme étant le leader national de l’alimentation sur Internet. La compagnie a environ 100 000 clients répartis dans neuf grands marchés américains soit Chicago, San Francisco, San Jose, Columbus, Boston, Houston, Dallas, Austin et Long Island New York. Son siège social est situé à Skokie, Illinois.
De 1989 à 1997, la compagnie desservait ses clients à
partir de partenariat avec des détaillants en alimentation traditionnels.
En 1997 Peapod a déterminé qu’elle pouvait mieux servir ses
clients de plus en plus nombreux en centralisant les opérations
dans des entrepôts. En 1999, elle possède trois entrepôts,
un dans l’est qui couvre la région de Boston et de Long Island,
New York, un dans le Midwest à Chicago et le dernier dans la région
de San Francisco. Ces entrepôts rendent disponibles plus de 20 000
produits d‘épicerie, de produits congelés et laitiers, des
fruits, des légumes, des produits préparés et des
produits de santé, beauté. Ces entrepôts sont réapprovisionnés
sur une base de juste à temps à partir des commandes des
clients finaux.
Quelques informations supplémentaires :
HomeRuns
HomeRuns est le site de Hannaford, un grossiste et détaillant en alimentation fondé en 1883. Le concept de livraison des commandes à la maison fut testé en 1993 dans le Maine et le site HomeRuns fut mis en place. La première livraison a été faite le 7 février 1996, à Brookline, Massachusetts.
HomeRuns dessert Boston et sa région métropolitaine. Tout le territoire est couvert par un entrepôt qui sert de point de distribution. Ils ont 30 camions de livraison et ils offrent 6 000 produits d’épicerie incluant des fruits et légumes, de la viande, des produits laitiers et de soins personnels.
Afin de mieux servir une clientèle de moins en moins souvent à la maison, la compagnie offre, depuis juin 1999, un service de livraison dans le stationnement des entreprises de Boston et ses environs ayant plus de 1000 employés.
En mars 1998, HomeRuns célébrait sa 100 000ème commande après seulement 20 mois d’existence.
HomeRuns agrandit continuellement le territoire desservi mais toujours dans la région de Boston.
En août 1999, Hannaford Bros. Co. a été acheté
par Food Lion Inc., ce qui en fera le sixième plus grand détaillant
alimentaire aux États-Unis avec un chiffre d’affaire de 13,5 milliards
de dollars. Cette compagnie aura 1 400 magasins dans l’est américain
couvrant les États entre le Maine et la Floride.
HomeGrocer
HomeGrocer, dont le slogan est "le premier marché d’alimentation et service de livraison complètement intégré sur Internet", a été fondé en mars 1998 à Bellevue, Washington. La compagnie couvre la région de Puget Sound et Portland, Oregon.
HomeGrocer dessert ses marchés via un entrepôt de 65 000 pieds carrés situé à Bellevue, Washington. Les clients peuvent choisir parmi 13 000 produits d’épicerie, des fruits et légumes, de la viande, des produits de la mer, des produits laitiers et des produits de spécialité comme des produits naturels, ethniques ou biologiques.
La compagnie a 200 employés dans la région de Seattle et Portland et dessert plus de 15 000 clients.
En mai 1999, Amazon.com a investi 42,5 millions pour 35 % des actions de la compagnie. HomeGrocer a comme objectif d’accélérer son développement à l’échelle nationale.
Comparaison des sites
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| Composition page d’accueil |
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| Demande d’information |
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| Politique explicite de confidentialité | Non | Oui | Oui | Oui |
| Choix des produits achetés |
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| Information sur les produits |
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| Montant total de la commande | Oui | Oui | Oui | Oui |
| Continuer la commande plus tard | Oui | Oui, envoie automatiquement un courriel pour indiquer que la commande est enregistrée pour une prochaine visite | Oui | Non |
| Cadeau pour référence | Non | Oui 20 $ de crédit | Non | Non |
| Cadeau pour 1er achat | Non | Non | Non | Oui, petit sac de légumes |
| Livraison |
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| Autres |
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Quelques éléments clés en matière
de best practices
Le marché de l'alimentation sur Internet, comme la plupart des autres secteurs, est en constant changement. Des améliorations sont régulièrement apportées de façon à orienter la gestion des sites vers des pratiques plus adéquates (best practices). Celles-ci n'échappent pas à IGA qui, si l'on considère les suggestions proposées en cette matière (Forrester (1999), Nantel, Sénécal, Caron (1999), Seybold (1998)), se rapproche de ces "best practices".
En matière de gestion du site, le site proposé par IGA est un site clair, bien positionné et destiné aux consommateurs. Le site est pleinement transactionnel, ce qui le situerait dans le peloton de tête des sites Internet. En effet, selon le Yankee Group (The Economist, 26 juin 1999) à peine 30 % des 250 plus grandes entreprises américaines offriraient en 1999 un site transactionnel.
En matière d'imputabilité, le site IGA se fait rassurant en ne demandant aucun numéro de carte de crédit et en appliquant bien sa politique de confidentialité. Par contre, contrairement aux trois autres sites qui fonctionnent de façon centralisée, le site IGA n'est pas en mesure d'offrir un suivi en temps réel de la commande. De même peu d'information est disponible quant au retour des marchandises.
Pour l'instant le site IGA fonctionne comme un guichet dédié à l'épicerie. Aucune fonctionnalité n'existe afin d'en faire un guichet unique, sorte de portail, qui permettrait aux consommateurs de pouvoir confirmer une série d'autres commandes telles que, par exemple, celles destinées à la SAQ ou celles destinées au fleuriste ou au nettoyeur.
Le site de IGA, pour l'instant, reprend en bonne partie le mode de navigation tel qu'il existe en magasin, c'est-à-dire en fonction des catégories de produits (viande, produits laitiers, fruits et légumes, etc.). Afin de le rendre plus adapté aux divers processus décisionnels des consommateurs, il serait possible, tel que l'offre HomeGrocer, de permettre une navigation à partir d'une recette ou encore à partir d'occasions de consommation tel que le petit déjeuner ou la "boîte à lunch".
Bien que le site IGA permette de définir la façon de substituer un produit à un autre en cas d'indisponibilité, il n'offre pas un accès direct aux inventaires réels de façon à ce que le consommateur sache avec précision ce qu'il commande.
Par ailleurs, l'une des grandes forces du site IGA demeure sa capacité à personnaliser la transaction. Lorsque le client est identifié, le site veut lui faciliter la tâche et surtout diminuer le temps consacré à passer la commande, c’est pourquoi chaque site donne au client sa liste de produits préférés ainsi que sa dernière commande. À cet égard d’ailleurs IGA est en avance sur les autres puisqu’il présente le cyberpen et aussi la commande rapide par code UPC. Pour tous les sites, il est aussi assez facile de consulter la liste des produits offerts. Encore ici IGA est en avance sur les autres puisqu'il montre la photo des produits. Il y a cependant les défauts de ces qualités, une telle méthode rendant le processus un peu plus lent.
Finalement aucun site ne favorise la création de communautés
virtuelles composées de consommateurs désirant pouvoir
échanger entre eux. Cette approche, souvent vue avec appréhension
par les gestionnaires, est lourde à gérer et coûteuse.
Par ailleurs elle permet de faire croître la loyauté envers
le détaillant. De plus elle permet de cibler ses clients de façon
plus précise en fonction de leurs intérêts particuliers.
Le site de l’an 2000
Après avoir mis en place deux versions du Cybermarché,
IGA est en excellente position pour connaître les points forts et
les points à améliorer pour pouvoir satisfaire davantage
les consommateurs. Ainsi, de nouvelles versions sont en préparation.
L’avant-scène (Front end)
Il est reconnu que le consommateur doit investir beaucoup de temps lors de sa première commande, une bonne solution serait d’utiliser le cyberpen dans les magasins pour que les produits soient automatiquement inscrits sur la liste des produits préférés. Il est certain que ce serait une excellente option si ces crayons pouvaient être aussi reliés à la caisse mais, en raison des coûts très élevés, IGA ne peut l'envisager pour le moment.
Toujours dans le but de mieux satisfaire le client, le Cybermarché pourrait permettre d’obtenir la liste d’inventaire du marché, le client pourrait ainsi choisir lui-même ses produits de substitution. De plus, si un produit n’est pas en inventaire dans son magasin préféré, ce dernier pourrait voir s’il est disponible dans un autre supermarché et le cas échéant le commander. Cette situation se retrouve principalement pour des produits de spécialité qui souvent ne sont disponibles que dans certains magasins où la demande existe.
En ce qui concerne les produits offerts, le site n’offre que 6 000 produits alors que les sites américains vont jusqu’à 13 000 produits. Afin d'en augmenter le nombre, il pourrait y avoir des alliances stratégiques avec la SAQ (Société des alcools du Québec) ou avec des traiteurs et des restaurants de produits spécialisés. Le site d’IGA servirait alors de point de vente pour ceux-ci et IGA accroîtrait ainsi le nombre des produits offerts. IGA se rapprocherait ainsi de ses clients et développerait les ventes auprès des entreprises pour la préparation de repas d’affaires, ou pour des cadeaux corporatifs, en offrant des bouteilles de vin ou de spiritueux, etc.
Pour élargir sa clientèle, le Cybermarché pourrait faire comme HomeGrocer et accepter de livrer plusieurs petites commandes dans un même lieu. Par exemple les centres d’accueil pour personnes âgées seraient un groupe cible très intéressant.
Le site de l’an 2000 pourrait permettre au consommateur de payer sa
commande directement sur le site ou par carte de crédit ou de débit
lors de la livraison, en plus d’accepter les chèques et l’argent
comptant.
En arrière-scène (Back office)
De toutes les questions que doivent considérer les gestionnaires impliqués, celle liée au peu de flexibilité engendrée par le fait que le Cybermarché est relié directement aux supermarchés est la plus importante. En effet il faut toujours s’assurer que le prix, les produits, les circulaires et les promotions sont offerts tant à l’internaute qu’au client dans le magasin. De plus, l'imputabilité et le suivi des commandes sont plus difficiles ainsi.
Présentement les services aux clients sont donnés sept jours par semaine par un comité multidisciplinaire. Donc le service est développé et maintenu à l‘externe des magasins. Les responsables du Cybermarché ne sont pas les mêmes que ceux qui sont en charge des magasins. Une telle situation est favorable au développement d’une entité indépendante et profitable. IGA souhaitera-t-il aller plus loin et créer une entreprise à part ? La question est bien celle que se posent la majorité des entreprises qui s'aventurent sur l'autoroute électronique.