Chapitre 13
La mesure de la performance

Objectifs

Après avoir étudié ce chapitre, vous serez capable :

Définir la performance

La performance est le terme clé de ce chapitre. Nous définissons la performance en utilisant comme point de repère tous les termes qui ont une connotation de performance.

Mesurer la performance

Nous abordons la mesure de la performance, notamment l’établissement d’indicateurs témoins et d’indicateurs guides. Nous indiquons comment mesurer la performance financière des unités administratives, des processus comme celle des entreprises.

Faire la distinction entre l’évaluation de la performance des dirigeants et la mesure du rendement financier de l’entreprise

Nous distinguons la performance des personnes du rendement des unités qu’elles ont à gérer : il s’agit de deux notions qu’on a trop souvent tendance à confondre. Nous illustrons ce problème par des mises en situation.

Décrire la problématique du prix de cession interne

Ce sujet est traité par plus d’une discipline. Nous l’abordons du point de vue de la planification, du contrôle et de l’évaluation de la performance.

Comprendre l’importance du prix de cession interne dans l’évaluation du rendement financier des divisions

Ce qui est intéressant pour le groupe n’est pas toujours intéressant pour certaines divisions, et la réciproque est vraie. Il est donc utile de d’étudier l’effet du prix de cession interne sur le rendement financier des divisions et, par le fait même, sur le comportement des directeurs, qui sont souvent évalués en fonction du rendement financier de leur division.
 

Questions de révision

1. La performance est un résultat remarquable, hors du commun, optimal.

2. Une personne est performante lorsqu’elle satisfait à nos attentes ou même les dépasse, c’est-à-dire lorsqu’elle réalise une chose hors du commun, parfois intangible, pour laquelle il n’a pas été établi de point de repère ou d’échelle de mesure. La performance des entreprises se définit également en fonction d’attentes et s’évalue en fonction d’objectifs préalablement établis.

3. Les indicateurs témoins de la performance décrivent des résultats et sont rattachés à des extrants, principalement les produits et les services.

4. Le rendement financier d’une entreprise ou d’une division correspond au rendement de l’actif investi dans cette entité.

5. Le RCI est égal au rapport entre le résultat net et le capital investi.

6. La notion de capital investi sert à déterminer le rendement des sommes investies à long terme dans l’entreprise. La définition qui respecte le mieux cet énoncé conçoit le capital investi comme la valeur des immobilisations additionnée à celle du fonds de roulement.

7. La variation du chiffre d’affaires n’influe aucunement sur le calcul du capital investi.

8. Pour mesurer le capital investi, on choisit la valeur aux livres, la valeur au marché ou la valeur de remplacement, selon ce que l’on veut mesurer, à savoir le rendement des sommes investies dans le passé, le rendement des mêmes immobilisations acquises au prix actuel ou le rendement de l’entité comme placement financier.

9. Il faut s’assurer que les unités que l’on désire comparer utilisent la même mesure.

10.    a) La valeur aux livres des immobilisations est directement liée à leur âge.

b) L’excédent de capacité d’une division aura pour effet de sous-évaluer le rendement véritable de cette division, car il faudra que la division assume les coûts liés à la capacité inutilisée.
c) Les coûts de location représentent un coût de l’exercice et n’influent pas sur le capital investi, alors que le coût d’acquisition est un élément de l’actif qui augmente le capital investi.
d) Le prix auquel les ventes interdivisionnaires sont réalisées fausse le calcul du RCI des divisions concernées. 11. Le RNR est le résultat net dont on a déduit un montant d’intérêts calculé sur le capital investi moyen.

12. L’utilisation d’un montant, le RNR, plutôt que celle d’un taux, le RCI, envoie un message différent. Dans le cas du RNR, le message transmis est la nécessité de maximiser le montant, ce qui incitera la direction à réaliser tout projet qui rapportera au moins le taux d’intérêt imputé. Dans le cas du RCI, le message transmis est la nécessité de maximiser le du taux actuellement observé et calculé, ce qui incitera la direction à refuser tout projet qui aurait pour effet de diminuer la moyenne actuellement calculée, même si le projet rapporte plus que le taux de rejet fixé.

13. Les principales raisons invoquées pour décentraliser les organisations sont les suivantes:

 14. a) Dans un centre de coûts conceptualisés, la responsabilité du directeur se limite au contrôle des ressources directement consommées, autrement dit à l’efficience de la consommation des matières et fournitures ainsi qu’à la productivité de la main-d’œuvre directe.
b) Dans un centre de coûts discrétionnaires, la responsabilité du directeur concerne parfois certaines dimensions difficilement mesurables sur une échelle, comme la qualité des soins offerts dans un hôpital ou encore la qualité de l’enseignement universitaire.
c) Le centre de revenu est exclusivement axé sur les revenus, qui deviennent la responsabilité du directeur.
d) Le centre de profit est une unité dont le directeur gère les revenus et les coûts.
e) Le centre d’investissement est une unité administrative complètement autonome, c’est-à-dire que le directeur assume à la fois la responsabilité des revenus et des coûts, ainsi que celle des investissements.

15. Le prix de cession interne est le prix demandé par une division à une autre division de la même entreprise pour un bien ou un service qu’elle lui fournit.

16.Voici des raisons justifiant l’établissement d’un prix de cession interne :

 17. Utiliser dans la mesure du possible le prix du marché. Lorsque ce prix est inexistant, utiliser un prix préétabli en prenant soin de respecter le principe de la responsabilité et de la capacité de contrôler les coûts de manière à ne tenir un gestionnaire responsable que des éléments de coûts sur lesquels il peut influer.

18. Les comptables en management sont des témoins de la performance des organisations dans la mesure où ils ne s’intéressent qu’aux résultats. Ils deviendront des guides le jour où ils s’intéresseront à l’analyse des activités et de leurs causes.

 Exercices

Exercice 13.1 Définition du capital investi

1. Nous proposons de définir le capital investi comme la valeur des immobilisations additionnée à celle du fonds de roulement, car ce sont les seuls éléments d’actif investis à long terme dans l’entreprise. Le capital investi est donc égal à 114 000 000 $, plus
12 000 000 $, soit un montant total de 126 000 000 $.

2. Le RCI est égal à 12 %, ce qui correspond à un résultat net de 15 120 000 $ sur un capital investi de 126 000 000 $.

Le RNR est égal à 2 520 000 $, ce qui correspond à un résultat net de 15 120 000 $, dont on a déduit 12 600 000 $, ou 10 % de 126 000 000 $.

3. Le rendement du placement devrait être d’au moins de 12 %, qui correspond au rendement actuellement généré par le capital de 126 000 000 $.
 

 Exercice 13.2 Définition du capital investi 1. Nous proposons de définir le capital investi comme la valeur des immobilisations additionnée à celle du fonds de roulement,car ce sont les seuls éléments d’actif investis à long terme dans l’entreprise. Le capital investi s’élève donc à 108 000 000 $ dans le cas de la division A, à 88 000 000 $ dans celui de la division B et à 88 000 000 $ dans celui de la division C.

2. Le tableau suivant présente le RCI et le RNR de chacune des divisions de Fusidiv ltée.
 

Les calculs des mêmes indices sont établis en utilisant cette fois l’actif total comme définition du capital investi.


 
 

3. Si on applique la définition du capital investi qui est proposée, les deux divisions B et C présentent la même performance intéressante, soit un RCI de 15,91 % et un RNR de
5 200 000 $. Par ailleurs, en utilisant l’actif total comme définition du capital investi, la division C présente le rendement le plus intéressant des trois divisions, ce qu’on peut expliquer notamment par le faible fonds de roulement de la division B. Cette dernière finance une partie de ses activités à l’aide de son passif à court terme, qui est de
32 000 000 $. Exercice 13.3 Calcul et interprétation du RCI 1. Voici le RCI du groupe Les Provisions Alexandre inc. et du magasin de Sainte-Foy pour la période de 1994 à 1998.
  2. La performance passée du magasin de Sainte-Foy peut être examinée dans des perspectives longitudinale et comparative.

L’analyse longitudinale, qui retrace l’évolution dans le temps, permet de constater que les ventes n’ont cessé de croître, et que les bénéfices ont également progressé, sauf en 1998, où ils sont sensiblement les mêmes qu’en 1997. Le taux de bénéfice net s’est maintenu au fil des ans, de même que le taux de rotation du capital ainsi que, nécessairement, le RCI par rapport au coût d’origine. Cependant, le taux de rotation du capital et le RCI ont nettement chuté par rapport au coût de remplacement et à la valeur de revente, ce qui signifie que cet investissement devient moins intéressant qu’il ne l’était à l’origine.

Pour conclure, il faut comparer ces résultats avec ceux du réseau. Le taux de bénéfice net se maintient par rapport à celui du réseau, ce qui nous permet de conclure à la bonne gestion des opérations du magasin de Sainte-Foy. Le taux de rotation du capital est nettement supérieur à celui du réseau, et il en est de même du RCI. Seul, le RCI semble, par rapport à la valeur de revente, se rapprocher de celui du réseau. Les indicateurs témoins de la performance révèlent que le magasin de Sainte-Foy se maintient autour de la moyenne du réseau.

3. Nous n’avons aucune information susceptible de servir de base à une discussion sur la performance future du magasin de Sainte-Foy. Les indicateurs utiles concernent le climat de travail dans le magasin, la qualité de l’environnement immédiat du magasin, l’évolution du goût des consommateurs pour ce genre de produits, la satisfaction de la clientèle, la capacité du groupe à innover dans les produits et dans la présentation de ces produits aux consommateurs, etc. Ils touchent également des questions telles que le bail et l’approvisionnement en matières premières.
 

 Exercice 13.4 Interprétation du RCI 1. Le taux de bénéfice net du groupe a diminué au cours des dernières années et le taux de rotation du capital s’est accru, ce qui a entraîné une diminution du RCI depuis deux ans. Par ailleurs, le RCI de chacune des divisions prises individuellement est intéressant. Pour la division E, le taux de bénéfice net a diminué, mais il a été plus que compensé par le taux de rotation du capital. En conclusion, la performance des divisions est satisfaisante mais, globalement, à cause des coûts du siège social et du centre de recherche, celle de l’entreprise laisse à désirer.

2. Nous nous inquiéterions avec raison du fait que les coûts du siège social et du centre de recherche augmentent plus rapidement que les revenus additionnels générés par les divisions. Or le contrôle de ces coûts est primordial.

3. Nous avons besoin d’informations sur l’environnement de l’entreprise, mais également sur la contribution véritable du centre de recherche au succès des divisions et des activités du siège social ainsi que sur l’impact de ces activités sur le développement des divisions.
 

 Exercice 13.5 Indicateurs témoins et indicateurs guides 1. La performance passée de l’établissement de la rue Maisonneuve, à Montréal, peut être examinée dans des perspectives longitudinale et comparative.

L’analyse longitudinale, qui retrace l’évolution dans le temps, indique le taux d’occupation n’a cessé de croître, et que le RCI s’est amélioré régulièrement au cours des cinq dernières années. De plus, la performance sur le plan de la qualité s’est aussi améliorée.

Comparativement aux autres établissements du réseau, le taux d’occupation et la performance sur le plan de la qualité montrent un résultat supérieur à la moyenne du réseau. La performance en général est donc supérieure à la moyenne. Enfin, le RCI, quoique toujours inférieur à la moyenne du réseau, s’est régulièrement approché de cette moyenne au cours des cinq dernières années, ce qui est de bon augure, si la tendance se maintient.

2. Les indicateurs utiles pour évaluer la performance future de l’établissement de la rue Maisonneuve, à Montréal, touchent le climat de travail dans l’hôtel, la qualité de l’environnement immédiat de l’établissement, l’évolution de l’activité économique et touristique à Montréal, la capacité de l’établissement d’attirer des groupes, des congrès, la clientèle d’affaires et la clientèle touristique.
 

 Exercice 13.6 Répartition des coûts communs et RCI des divisions 1. Le résultat net est donné. Le tableau qui suit présente le RCI et le RNR de chacune des divisions.
 
 
 
  Exercice 13.7

L’impact financier des trois suggestions du contrôleur est présenté dans le tableau suivant :


 
 

Selon la première suggestion


Selon la deuxième suggestion :


Selon la troisième suggestion :

Exercice 13.8 Décisions influant sur le RCI L’impact financier des deux suggestions du contrôleur est présenté dans le tableau qui suit :

Pour le calcul du RNR, on a supposé que le coût du capital était de 12 %. Si vous avez posé comme hypothèse un autre taux, vous devez ajuster le calcul de cet indice en conséquence.

Selon la première suggestion :

Selon la deuxième suggestion : 2. Les résultats du RCI et du RNR ne sont pas contradictoires contrairement à ce qui est suggéré dans la question. Toutefois, il arrive qu’ils le soient. Dans le cas actuel, la deuxième suggestion s’avère la plus avantageuse tant du point de vue de la maximisation du RCI que du RNR. Cependant, il arrive parfois qu’une suggestion ait pour effet d’augmenter le RCI plus qu’une autre et que cette dernière ait pour effet d’augmenter le RNR plus que la première. Exercice 13.9 Rendement et rémunération 1. Pour déterminer le bénéfice de chaque division, il faut être capable d’identifier l’ensemble des coûts et des revenus qui reviennent à chacune. Il est probable que le système comptable en place mesure déjà les coûts, puisque les sept divisions sont définies comme des centres de coûts. Par ailleurs, pour calculer les revenus, il faut établir des prix de cession interne entre les divisions. Pour chaque prix de cession donné, il faut établir la base de répartition, le volume d’activité prévu et le volume d’activité actuel de chaque client.

2. L’objectif d’un système de prix de cession interne est d’utiliser les incitatifs et les forces du marché pour stimuler la performance. Pour être efficace, un tel système doit réaliser plusieurs choses :
 

 Pour toutes les raisons évoquées ci-dessus, la proposition n’est pas conseillée. Le système de prix de cession interne risque de ne pas correspondre aux objectifs poursuivis. Les responsables des divisions vont considérer la négociation du prix de cession interne comme un jeu à somme nulle et les négociations n’aboutiront pas.

Il y a aussi un risque que le système proposé entraîne des disputes sur l’approvisionnement entre les trois divisions qui se partagent les produits de l’opération d’écorçage. Des mésententes pourraient également porter sur les services de l’entretien, de l’administration et des achats. De plus, on note qu’en focalisant l’attention des responsables sur les bénéfices, on s’expose à ce que la question à court terme se fasse uniquement en fonction des résultats financiers, au détriment des aspects qualitatifs. Enfin, un tel système de prix de cession interne comporte un coût de fonctionnement qui n’est pas négligeable.

3. Les divisions sont déjà définis comme des centres de coûts. On peut donc très bien instaurer un système de rémunération de la performance en fonction des coûts ainsi que d’aspects qualitatifs comme le service du client interne, les relations avec les employés, la qualité, l’amélioration des processus, le délai, etc. On peut imaginer également une formule de partage d’un bonus en fonction des bénéfices de la division. Donc, puisque la formation de centres de profit est déconseillée, l’utilisation de mesures de rendement comme le RCI et le RNR n’est pas possible.

4. L’usine est déjà considérée comme un centre de profit et le nouveau plan propose la même structure pour les divisions. L’ajout d’une nouvelle machine va avoir pour effet de réduire les coûts d’emballage des produits congelés, de réduire le point mort de ces produits, d’augmenter la marge de sécurité et d’augmenter le bénéfice de l’usine.

Toutefois, le coût du capital investi va augmenter aussi. Même si le système de bonification considère seulement les bénéfices réalisés, la société mère doit considérer le rapport entre l’investissement et le rendement. En revanche, si la formule de bonus pour les responsables n’est pas modifiée, ceux-ci vont recevoir un bénéfice qu’ils n’ont pas mérité.

L’ajout de cette machine peut aussi avoir des effets sur les autres divisions, car il est probable que les coûts d’ingénierie ne soient plus les mêmes. Si les responsables continuent de voir dans cette mesure de l’opportunisme, on s’attend à un effet démotivant. En revanche, le projet peut inciter les autres employés à proposer leurs propres améliorations.
 

 Exercice 13.10 Cession interne de services

La frustration vient des directeurs sans doute du fait que les divisions doivent assumer des coûts dont elles ne se sentent pas responsables, en l’occurrence des coûts additionnels liés au temps supplémentaire et probablement ceux qui sont liés au travail du siège social.

Nous proposons un système qui établit une facturation pour les heures travaillées selon un prix fixé à l’avance. Ce prix devrait exclure les frais des travaux réalisés pour le compte du siège social. Ce dernier devrait être facturé pour ces travaux, même si ces coûts sont répartis parmi les divisions dans une deuxième temps. Tout client interne qui demande de faire des heures supplémentaires parce qu’il a une commande urgente à satisfaire devrait être facturé en sus pour lui permettre de couvrir les coûts additionnels.

Exercice 13.11 Cession interne et désaccord sur le prix

1. Voici les effets que la décision du directeur de la division A a sur les deux divisions. Voici l’effet sur le bénéfice si la division B ne peut se procurer ailleurs la pièce A100.

où 146 $ est la marge sur coûts variables unitaire du produit B200, ce qui correspond à 284 $ - 138 $.
 

Voici l’effet sur le bénéfice si la division B peut se procurer la pièce A100 ailleurs à 80 $.
 


 

Le prix maximal est celui qui permettrait à la division B de ne pas diminuer son résultat net.

Le montant de 25 $ représentant un coût fixe spécifique par unité n’est pas pertinent car d’acheter les 50 000 unités d’une autre division ou à l’extérieur ne change rien à la production de la division B, qui fonctionnera de toute façon à pleine capacité.

Exercice 13.12 Prix de cession interne et demande de services

Les inconvénients que présente la méthode actuelle sont les suivants :

Autre méthode de prix de cession interne qui pallie à ces inconvénients :   Les avantages de la méthode proposée sont les suivants : Exercice 13.13 Répartition d’éléments communs et RCI 1. La nouvelle formule proposée par la direction risque d’être frustrante pour les directeurs des divisions dont le capital investi est relativement plus élevé car ils auront à inclure dans le calcul de leur RCI une plus grande part du capital investi par le siège par le centre de recherche, qui représentent un total de 38 millions de dollars. De même, les divisions dont les ventes sont les plus élevées auront à assumer une plus grande part des coûts du siège social et du centre de recherche, qui s’élèvent à 43 millions.

Il n’y a aucune raison pour cela puisque les directeurs de division n’ont aucun contrôle sur le capital investi et les coûts du siège social et du centre de recherche. Inclure ces éléments n’ajoute en rien à l’effet stimulant des indicateurs précédents. Au contraire, leur ajout peut avoir un effet néfaste sur la performance. Et, si l’objectif était de fixer une cible de rendement plus élevée, il n’est pas nécessaire d’utiliser cet artifice pour le faire.

2. Voici le rendement relatif des divisions selon l’ancienne et la nouvelle formule.
 
 
 

Même si l’ordre de rendement des divisions demeure inchangé, les écarts de rendement entre les divisions ne sont pas les mêmes. Ainsi, la division no 5, qui génère le résultat net le plus élevé et qui détient le capital investi le plus élevé, doit assumer la plus grande part du capital investi et des coûts du siège social et des centres de recherche.

Exercice 13.14 Partage d’un service de paie et des coûts

Le titre de l’exercice devrait se lire Achat d’entreprise et rendement. De plus, les calculs du RNR ont été faits en utilisant un coût du capital égal à 15 %. Si vous posez comme hypothèse un autre taux, vous devrez ajuster vos résultats en conséquence.

1. Le tableau qui suit montre l’effet d’une combinaison des résultats des deux entreprises.
  2. On ne précise pas dans l’exercice la base de calcul du RCI. Nous avons donc décider de le calculer en utilisant deux bases, soit l’actif total, et les immobilisations plus le fonds de roulement. De plus, nous n’avons pas considéré les transactions réalisées entre les deux entreprises. Donc, abstraction faite de ces facteurs, on voit que le RCI ne change pas substantiellement, alors que le RNR augmente. Donc, si l’entreprise souhaite augmenter son chiffres d’affaires et son RNR dans une proportion équivalente, la transaction est intéressante.

Toutefois, c’est probablement au niveau des facteurs qualitatifs que la transaction sera conclue. L’achat de MON ltée apparaît comme une intégration verticale et une façon de s’assurer un débouché intéressant pour ses produits.

3. Le RCI est un indicateur de rendement, alors que le RNR est un indicateur des flux nets générés. Alors, selon que la direction privilégiera l’une ou l’autre des stratégies, elle sera influencée par l’un ou l’autre de ces indicateurs.
 

 Exercice 13.15 Performance des divisions 1. Le RCI du nouveau produit est de 13,75 %, soit un bénéfice de 550 000 $ divisé par un investissement de 4 millions de $. Or, produire et vendre ce nouveau produit affecterait à la baisse le RCI actuel de Étretat qui est de 14%. Ce faisant, cela affecterait la prime du directeur de la division, qui est calculée en fonction de l’excédent du RCI de la division sur le RCI de la société.

2. L’entreprise devrait calculer la prime en fonction du RNR plutôt que du RCI. Dans un tel cas, le RNR différentiel associé au nouveau produit serait de 70 000 $, et le directeur serait encouragé à aller de l’avant avec le projet. En effet, le RNR du nouveau produit se calcule ainsi :

RNR = 5 500 ´ 100 $ - (4 000 000 $ ´ 0,12)
RNR = 550 000 $ - 480 000 $
RNR = 70 000 $

3. L’entreprise devrait utiliser le prix du marché afin de forcer la division qui agit en tant que fournisseur, en l’occurrence la division Calais, à être compétitive et performante.

 Exercice 13.16 Partage des coûts d’un centre de service 1. Le directeur a raison d’être mécontent, car il n’a pas à assumer une plus grande part des frais fixes engagés à long terme pour se donner la capacité de fournir 100 000 copies à l’établissement A et 75 000 copies à l’établissement B. Par ailleurs, le directeur de l’établissement A a raison de dire que la méthode suggérée par le directeur de l’établissement B pourrait engendrer des abus. En effet, payer un prix qui serait déterminé indépendamment de la quantité ou du volume fourni est un encouragement à une utilisation excessive.

2. On suggère de répartir les coûts fixes au prorata de l’utilisation prévue à long terme, et les coûts variables, en fonction de l’utilisation réelle. Ainsi, dans le cas présent, l’établissement A assumerait un coût de 81 000 $ et l’établissement B, un coût de
60 750 $, en fonction de l’utilisation prévue à long terme. De plus chaque établissement assumerait les coûts variables au prorata de l’utilisation réelle. Selon cette formule, le fait que des étudiants de l’établissement A soient allés à l’établissement B pendant une semaine en raison de la fermeture de leur établissement, ne pénalise pas l’établissement B puisque le montant qu’elle perçoit soit de 0,10 $ la page, compense le coût variable qu’elle doit assumer. Le tableau qui suit résume ces calculs.
 
 

Le montant de 972 000 $ = 1 701 000 $ ´ 100 000/175 000 et 81 000 $ = 972 000 $/12.
Le montant de 729 000 $ = 1 701 000 $ ´ 75 000/175 000 et 60 750 $ = 729 000 $/12.
 

Exercice 13.17 Rendement et rémunération

L’acquisition des deux entreprises, devenues les divisions B et C, découle d’une stratégie qui consiste à développer un produit nouveau dans un marché en croissance, donc à préparer l’avenir tout en s’assurant un minimum de liquidités face à la prévision du déclin de l’entreprise originale, devenue la division A.

La stratégie est tout à fait logique et la performance de l’entreprise prise globalement est satisfaisante. Le système de rémunération actuel favorise l’esprit d’équipe et le sentiment d’appartenance des divisions récemment acquises. Par ailleurs, lorsqu’il a exprimé son insatisfaction à la suite de la baisse de la prime, le président de la division A a vraisemblablement reflété le sentiment de la majorité des gestionnaires de sa division. C’est un sentiment qui n’est pas fondé si ce secteur est effectivement en déclin car, dans deux ou trois ans, c’est probablement la division B qui pourra davantage que les autres contribuer à la prime globale.

De plus si on veut attirer de bons gestionnaires à la division B pour assurer son succès, on doit les stimuler, et le système de prime actuel est une bonne façon de le faire. Le système proposé est l’inverse du système actuel.

Exercice 13.18 Restructuration, rendement et cession interne

1. Par définition, RCI = Résultat net/Capital investi Donc, RCI du Groupe = 300 000 $/2 000 000 $, soit 15%
RCI de Québec = 350 000 $/400 000 $, soit 87,5%
RCI de Montréal = 750 000 $/600 000 $, soit 125%

Le RCI de la station monitrice est négatif, mais il ne signifie rien, car aucun revenu n’est rattaché à la station monitrice. La station monitrice est un centre de coût.

Par définition, le RNR = Résultat net - (Taux d’intérêt ´ Capital investi)

Donc, RNR du Groupe = 300 000 $ - (0,1 ´ 2 000 000 $), soit 100 000 $
RNR de Québec = 350 000 $ - (0,1 ´ 400 000 $), soit 310 000 $
RNR de Montréal = 750 000 $ - (0,1 ´ 600 000 $), soit 690 000 $

La station monitrice étant un centre de coût, le calcul du RNR ne s’applique pas.
 

2. Le RCI sert à évaluer la performance financière d’un centre d’investissement. Pour que cet indicateur soit valable, il faut que tous les éléments d’actif ayant servi à l’activité de l’unité d’affaires soient pris en compte. Il faut également que tous les éléments de revenus et de charges ayant contribué au bénéfice soient pris en compte. Or, tel n’est pas le cas, puisque les éléments de coûts et d’actif de la station monitrice sont présentés séparément. La même argumentation s’applique à l’utilisation du RNR. Pour pouvoir utiliser ces indicateurs, il faudrait répartir non seulement les charges mais également les éléments d’actif de la station monitrice entre les deux unités d’affaires.
 

Étant des centres de profit et non pas des centres d’investissement, les unités d’affaires devraient être évaluées en fonction d’indicateurs tels :

 3. Il faut considérer la station monitrice de Montréal comme un centre de coûts. Il faut donc distinguer sa performance financière de celle de l’unité d’affaires qui la contrôle.

Sa performance financière doit être évaluée en fonction de ses objectifs budgétaires, mais également en prenant en compte des dimensions comme les délais et la qualité. Voici quelques indicateurs dont il faudrait tenir compte :

 4. Dans une première étape, il faut dresser une liste d’activités. Puis, il faut rattacher le coût des ressources aux activités. Les activités d’une station monitrice ont été regroupées en trois processus, qui sont énumérés par ordre d’importance, en fonction du temps qu’ils requièrent du personnel. On pourrait donc décrire l’activité d’une station monitrice à l’aide de ces trois processus, mais également subdiviser la dernière en deux activités. Une de ces deux activités consisterait à effectuer des tâches administratives proprement dites et l’autre, à veiller devant un écran cathodique. En effet, le service rendu par la station monitrice en est un de surveillance. Et, dans une période de 24 heures, il peut y avoir des moments où il n’y a pas d’appel téléphonique en attente, ni de signal d’alarme à suivre, ni de tâches administratives à effectuer. Cependant, il doit toujours y avoir deux personnes en veille devant leurs écrans cathodiques. Il est intéressant de connaître ces données.

De plus, si nous répartissions aussi l’ensemble des ressources d’une station monitrice en fonction du temps requis du personnel, nous obtiendrons, pour chacun des processus, les coûts suivants :

Dans une deuxième étape, il faudrait analyser ces processus, les activités qui les composent et leurs causes, pour déterminer l’importance de ces causes dans la consommation des ressources par les activités. Il faudrait analyser notamment les facteurs suivants : Dans une troisième étape, il faudrait établir une liste d’indicateurs de performance en termes de coûts, de délais et de qualité. 5. En théorie, on suggère de répartir le coût des infrastructures, c’est-à-dire les immobilisations, y compris les équipements, au prorata des besoins à long terme exprimés par une unité d’affaires. Par ailleurs, les coûts directs peuvent être répartis au prorata du travail engendré par chacune des unités d’affaires, à l’aide de la comptabilité par activités. Dans un cas comme dans l’autre, il faut utiliser des données prévisionnelles en ce qui a trait aux coûts unitaires. On ne peut recourir au volume réel que dans le calcul du total des coûts directs.

Les avantages de cette proposition sont les suivants :