Objectifs

Après avoir étudié ce chapitre, vous serez capable :

• de décrire la gestion de la trésorerie;
• de comprendre le cycle des flux de trésorerie;
• de dresser un budget de caisse;
• de simuler la gestion de la trésorerie;
• de mettre en application les mécanismes du contrôle de la trésorerie.

La gestion de la trésorerie occupe une bonne partie du temps d’un comptable de PME. Nous y retrouvons l’utilisation de l’information comptable pour la planification et le contrôle de l’encaisse. C’est une excellente occasion pédagogique d’aborder le budget, la planification et le contrôle.

Comprendre le cycle des flux de trésorerie

Les mouvements de trésorerie sont cycliques. Les achats déclenchent des débours et, éventuellement, des emprunts à court terme; ils induisent des ventes qui déclenchent des rentrées et éventuellement, des placements à court terme. Il y a également le cycle plus long des rentrées et débours à long terme. Il est essentiel de comprendre le cycle de ces mouvements pour gérer la trésorerie.

Dresser un budget de caisse

Il est utile de passer de la théorie à la pratique. L’objectif que nous poursuivons est d’amener le lecteur à dresser ses propres budgets de caisse. Nous couvrons plusieurs situations dans les exercices présentés à la fin du chapitre.

Simuler la gestion de la trésorerie

Au-delà de l’aspect plutôt technique que comporte la préparation d’un budget de caisse, nous avons voulu par la simulation faire participer le lecteur à la gestion de la trésorerie. Il comprendra par le fait même l’utilité des outils que nous lui proposons.

Mettre en application les mécanismes du contrôle de la trésorerie

C’est par des exemples et des exercices que nous revoyons la théorie du contrôle de la trésorerie.

Questions de révision

1. La gestion de la trésorerie concerne la planification et le contrôle des flux monétaires, le principal objectif étant de s’assurer de toujours avoir de l’argent en caisse et le deuxième, de veiller à faire fructifier ces montants, même pour un court laps de temps.

2. La gestion de la trésorerie consiste essentiellement à équilibrer les rentrées et les sorties de fonds, donc le "financement" à court terme alors que le financement proprement dit concerne les rentrées et les sorties de fonds à long terme.

3. Toute les entreprises sans exception ont besoin de gérer leur trésorerie.

4. La planification de la gestion de la trésorerie comprend :

• la prévision des rentrées et des sorties de fonds, c’est-à-dire des recettes et des débours;
• les décisions de placement à court terme, lorsqu’il y a un surplus d’encaisse prévu;
• les décisions d’emprunt à court terme, lorsqu’il y a un déficit prévu;
• l’étude de l’effet de la politique d’achat et de paiement (qui concerne les comptes fournisseurs) et de la politique de crédit (qui concerne les comptes clients) sur les flux monétaires.

• l’exécution (encaissement des ventes, recouvrement des comptes clients, paiement des comptes fournisseurs, placements à court terme, emprunts à court terme);
• le suivi des prévisions, soit essentiellement la comparaison des résultats avec les prévisions sur une base continue et, dans le cas où il y a déviation par rapport à ces prévisions, la formulation des actions appropriées;
• le suivi et la vérification des comptes clients et des comptes fournisseurs;
• le suivi de la marge de crédit;
• le suivi des taux de change.

7. Le budget de caisse doit obéir à quelques règles générales :

• être mensuel;
• distinguer les postes correspondant aux activités normales d’exploitation de ceux qui correspondent aux autres activités commerciales;
• distinguer les postes engagés des postes discrétionnaires;
• se focaliser sur les postes susceptibles d’avoir un impact sur le solde en caisse;
• établir, pour chaque poste, les facteurs déterminant les recettes et les débours;
• préciser les scénarios de revenus et de coûts anticipés;
• fournir les calculs à l’appui.

• une période supérieure à un mois entraîne une perte d’informations essentielles dans tous les cas où l’on observe d’importantes variations saisonnières ou mensuelles;
• une période inférieure à un mois n’est pas véritablement adéquate, dans la mesure où le cycle normal d’encaissement des comptes clients est de 30 jours;
• les remises de retenues d’impôts à la source doivent être faites mensuellement;
• beaucoup de fournisseurs ont une facturation mensuelle.

9. Le fait de distinguer les activités normales d’exploitation des autres activités commerciales nous permet de déterminer si l’entreprise génère suffisamment de liquidités par ses seules activités normales.

10. Les postes obligatoires (engagés) ne laissent aucune liberté au gestionnaire, qui doit les considérer comme des contraintes, alors que les postes discrétionnaires lui laissent un choix.

11. Parce qu’il est utile de connaître les facteurs susceptibles d’influer sur le montant des recettes et des débours, si on veut les contrôler.

12. Lorsque l’entreprise est soumise à des facteurs incontrôlables, le fait de considérer plusieurs scénarios aide à éviter les surprises et à prévoir les mesures à prendre dans de tels cas. Prévoir les événements, c’est faire de la gestion proactive.

13. Il faut procéder au suivi du budget de caisse afin de constater le plus rapidement possible l’impact des écarts budgétaires sur les flux monétaires futurs et de prévoir ainsi les décisions d’emprunt ou de placement à court terme, donc éviter une prise de décision à la sauvette et mieux planifier son action.

14. On doit procéder au suivi des comptes clients afin de s’enquérir le plus rapidement possible des raisons qui peuvent amener un client à ne pas acquitter son compte, de prévoir l’impact d’une éventuelle mauvaise créance sur les flux monétaires de l’entreprise, de prévoir une entente de paiement et d’annuler le crédit, le cas échéant.

15. Le coefficient de rotation des comptes clients est égal au total des ventes à crédit divisé par le solde moyen des comptes clients sur une période de un an. Il nous indique le nombre de fois que les comptes clients se renouvèlent dans un an. On peut également calculer le ratio inverse, qui nous donne le délai de recouvrement des comptes clients.

16. Le rapport sur le vieillissement des comptes clients nous permet de repérer rapidement les clients dont les comptes sont en souffrance.

17. On doit procéder au suivi des comptes fournisseurs pour profiter des escomptes de caisse, d’autant que l’entreprise dispose des fonds pour payer.

18. Le délai de paiement des comptes fournisseurs est égal au quotient de 365 jours par le coefficient de rotation des comptes fournisseurs, lui-même égal au total des achats à crédit divisé par le montant annuel moyen des comptes fournisseurs. Il nous donne le temps moyen pour régler une facture.

19. Il faut procéder au suivi de la marge de crédit afin de s’assurer que l’entreprise est toujours en mesure de respecter les conditions imposées par l’institution bancaire qui accorde la marge de crédit.

20. Le suivi du taux de change est utile pour déterminer le montant d’argent qu’il est avantageux de transférer en devises d’un autre pays et le moment opportun pour effectuer ce transfert, de façon à réduire ces coûts au minimum.

Exercices

Exercice 12.1 Effet des conditions de paiement sur les rentrées de fonds

1. Le tableau qui suit présente les débours prévus à la suite du changement projeté :

2. La proposition lui permettra de reporter de un mois 50 % du coût des marchandises achetées. Pour quantifier cet avantage, il faut attribuer un loyer mensuel à l’argent (un intérêt).

Exercice 12.2 Calcul du solde en caisse d’une petite entreprise commerciale

Voici un tableau donnant le solde d’encaisse pour chacun des quatre mois.

Les achats sont de 58 725 $, ce qui représente 45 % du montant des ventes, qui est de 130 500 $.

Exercice 12.3 Effets des vacances sur le solde en caisse
Voici le tableau nous donnant le solde d’encaisse de Frédéric avant qu’il n’engage 2 000 $ pour un voyage au début du mois de mars.
 

	Janvier	Février	Mars	Avril	Mai
Solde au début	2 500 $	2 970 $	1 635 $	1 360 $	390 $
Recettes
Prêts et bourses	2 000 $		600 $
Débours
Frais de scolarité	450 $	250 $
Loyer	350 $	350 $	350 $	350 $	350 $
Téléphone	20 $	20 $	20 $	20 $	20 $
Électricité		210 $		95 $
Nourriture	100 $	100 $	100 $	100 $	100 $
Loisirs	240 $	240 $	240 $	240 $	240 $
Divers	150 $	150 $	150 $	150 $	150 $
Livres	220 $	15 $	15 $	15 $	15 $
	1 530 $	1 335 $	875 $	970 $	875 $
Solde à la fin	2 970 $	1 635 $	1 360 $	390 $	-485 $

S’il engageait une dépense additionnelle de 2 000 $ au début de mars, cela entraînerait un solde négatif à la fin de ce mois qui se répercuterait sur les mois suivants. Il ne peut donc pas faire ce voyage avant d’avoir trouvé une autre source de financement.
 

Exercice 12.4 Effet d’une politique de crédit sur le solde en caisse

1. Voici le tableau des encaissements pour les trois prochains mois :
 

Les chiffres inscrits dans le tableau de la politique proposée considère l’encaissement des ventes de juin selon la nouvelle politique. Par contre, si les ventes de juin sont déjà réalisées, elles l’ont fort probablement été suivant l’ancienne politique c’est-à-dire à 20% comptant

Autre façon de présenter les encaissements :

2. Les changements suggérés ne semblent pas majeures. Au contraire, selon les données des mois de juillet, d’août et de septembre, la politique actuelle semble préférable à la politique proposée.

Exercice 12.5 Budget de caisse hebdomadaire

Voici le budget de caisse demandé :

Exercice 12.6 Marge de crédit, politique de paiement et politique de crédit

1. Voici le budget de caisse pour chacun des scénarios envisagés :

De plus, l’entreprise encaissera 55 000 $ en janvier des ventes de novembre et, en février, 70 000 $ provenant des ventes de novembre. Elle devra payer par ailleurs 8 400 $ relativement aux salaires de décembre.

De plus, l’entreprise encaissera 40 000 $ en janvier des ventes de décembre et devra payer 4 800 $ relativement aux salaires de décembre.

De plus, l’entreprise encaissera en janvier 15 000 $ provenant des ventes de décembre et devra payer 3 600 $ relativement aux salaires de décembre.

2. Le scénario no 1 est nettement le plus intéressant des trois à cause du nombre plus élevé d’unités vendues. Cependant, il est aussi celui qui exige le fonds de roulement le plus important pour mettre le projet en œuvre, soit 118 100 $ en décembre (montant correspondant à 10 000 $ de fonds de roulement initial, plus un déficit de 108 100 $). Nous suggérons à la présidente-directrice générale de se présenter à la banque avec différents scénarios de budget et de demander une marge de crédit d’au moins 120 000 $. (Elle doit demander plus de 118 100 $.)

Exercice 12.7 Distinction entre les activités d’exploitation et les autres activités

1.  Voici le budget de caisse de l’entreprise que la jeune gestionnaire souhaite mettre sur pied. Toutes les recettes et tous les débours personnels en ont été exclus. Dans ce budget, on a retenu comme hypothèse que les avantages sociaux sont payés le mois suivant comme c’est souvent le cas. Les intérêts sur emprunt sont payés au début du mois suivant.

On doit noter également que l’encaissement de l’emprunt de 60 000 $ n’a pas été inclus dans les recettes car il a servi à acheter du matériel de bureau et du matériel informatique. Il aurait été possible d’inclure l’encaissement de l’emprunt dans les recettes et l’achat d’immobilisations dans les débours. Le budget de caisse aurait alors été plus complet.
 

	Septembre	Octobre	Novembre	Décembre	Janvier	Février
Solde du début	0 $	467 $	-994 $	-2 679 $	-4 116 $	-6 415 $
Recettes
Revenus	5 000 $	5 000 $	5 000 $	5 000 $	5 000 $	5 000 $
Débours
Loyer local	1 500 $	1 500 $	1 500 $	1 500 $	1 500 $	1 500 $
Salaire secrétaire	960 $	960 $	960 $	960 $	960 $	960 $
Avantages sociaux		96 $	96 $	96 $	96 $	96 $
Téléphone	125 $	125 $	125 $	125 $	125 $	125 $
Électricité	148 $	0 $	236 $	0 $	874 $	0 $
Fournitures	400 $	400 $	400 $	400 $	400 $	400 $
Publicité	1 200 $	1 200 $	1 200 $	1 200 $	1 200 $	1 200 $
Autres	200 $	200 $	200 $	200 $	200 $	200 $
Débours avant emprunt	4 533 $	4 481 $	4 717 $	4 481 $	5 355 $	4 481 $
Solde avant emprunt et intérêts	467 $	986 $	-711 $	-2 160 $	-4 471 $	-5 896 $
Remboursement de l’emprunt		1 500 $	1 500 $	1 500 $	1 500 $	1 500 $
Intérêt sur emprunt		480 $	468 $	456 $	444 $	432 $
		1 980 $	1 968 $	1 956 $	1 944 $	1 932 $
Solde après intérêts et emprunt	467 $	-994 $	-2 679 $	-4 116 $	-6 415 $	-7 828 $
Solde de l'hypothèque	60 000 $	58 500 $	57 000 $	55 500 $	54 000 $	52 500 $

2. Dans le budget qu’elle a présenté, elle prévoit des revenus de 5 000 $ par mois. À moins qu’elle ne prévoie dès le deuxième semestre d’activité des augmentations de revenus, nous lui suggérons de réduire ses coûts fixes, car ces derniers génèrent un déficit d’encaisse. De plus, nous croyons qu’elle devra abandonner son emploi à l’extérieur si elle ne veut pas s’épuiser à la tâche. Concrètement, la façon la plus évidente de réduire les coûts fixes est de louer un local moins spacieux et de ne pas embaucher immédiatement une secrétaire à temps plein. Nous lui suggérons un système de répondeur et l’embauche d’une secrétaire à temps partiel pour la rédaction des rapports d’expertise qu’elle aura préparés.

Exercice 12.8 Budget de caisse établi selon différents scénarios

1. Voici le budget de caisse demandé :

2.  Il faut d’abord constater que les débours de février sont déterminés, c’est-à-dire engagés au 1^er février. La seule façon d’équilibrer les rentrées et les débours est donc de faire varier le montant des ventes. On sait qu’on encaisse en moyenne 40 % du montant des ventes d’un mois le même mois. On en conclut donc que, pour équilibrer les rentrées et les débours de février, il faut que :

40 % des Ventes de février + (0,6 ´ 3 400 ´ 40 $) = 175 200 $
40 % des Ventes de février = 175 200 $ - 81 600 $
Ventes de février = 93 600 $/0,4
Ventes de février = 234 000 $
Nombre d’unités vendues = 234 000 $/40 $, soit 5 850 unités.

3.  En supposant que l’hypothèse pessimiste se réalise en février, mais que cette information ne soit connue qu’à la mi-février, les débours ne changeront pas, car les décisions les engageant auront déjà été prises. Par contre, l’entreprise verra ses recettes diminuer à la suite de la vente de 2 800 unités plutôt que de 4 200 unités, soit de 1 400 unités en moins. Or, 1 400 unités en moins signifie (0,4 ´ 1 400 ´ 40 $), soit 22 400 $ en moins. Dans un tel cas, l’entreprise aurait besoin d’une marge de crédit de 23 000 $, alors que sa limite est de 20 000 $.

Voici quelques suggestions pour reporter un montant minimal de 3 000 $. L’entreprise doit considérer les débours qui ne sont pas encore effectués, notamment du côté des coûts de type discrétionnaire. Elle peut tenter de conclure une entente avec un fournisseur en particulier ou encore convenir avec l’institution prêteuse de reporter les remboursements de capital ou une partie de ceux-ci.

Exercice 12.9 Budget de caisse personnel

1.  Le tableau qui suit présente le budget de caisse d’Andrée.

Ce budget indique que le montant maximal qu’Andrée peut utiliser pour ses cadeaux de Noël ainsi que ses autres dépenses, outre le montant de 50 $ déjà budgété, est de 500 $.

2.  Il faut distinguer les postes obligatoires (engagés) des postes discrétionnaires parce que les premiers constituent nécessairement des contraintes, alors que les derniers présentent un choix au décideur.

Dans cet exercice, le loyer, le téléphone (sauf les appels tarifiés), l’électricité, la nourriture, dans une bonne proportion ainsi que le remboursement de capital et les intérêts sont des postes obligatoires, qui représentent donc des engagements. Le coût de la nourriture pourrait toutefois être réduit en partie en faisant preuve d’imagination dans la préparation des repas. Cependant, il semble que le montant prévu pour la nourriture ne soit pas très élevé. En cas de problèmes de liquidités, les remboursements de dettes peuvent toujours être négociés avec le prêteur, mais pas les intérêts. Dans cet exercice, seul le montant de 50 $, réservé aux imprévus semble être discrétionnaire.

Exercice 12.10 Budget de caisse et modification de politiques

1.  Le tableau qui suit présente les modifications qu’il faut apporter au calendrier des ventes, de la fabrication et des achats de matières premières.

 

	Novembre	Décembre	Janvier	Février	Mars	Avril	Mai
Unités vendues	10 000	12 000	8 000	9 000	12 000	10 000	8 000
Unités fabriquées	12 000	8 000	4 500	10 500	11 000	9 000	10 000
Matières premières achetées	8 000	9 000	0	12 000	10 000	8 000	12 000

 

	Janvier		Février		Mars
	1ère demie	2e demie	1ère demie	2e demie	1ère demie	2e demie
Unités vendues	4 000	4 000	4 500	4 500	6 000	6 000
Unités fabriquées	0	4 500	4 500	6 000	6 000	5 000
Matières premières achetées	0	0	6 000	6 000	5 000	5 000


 

	Avril		Mai		Juin
	1ère demie	2e demie	1ère demie	2e demie	1ère demie	2e demie
Unités vendues	5 000	5 000	4 000	4 000	6 000	6 000
Unités fabriquées	5 000	4 000	4 000	6 000	6 000
Matières premières achetées	4 000	4 000	6 000	6 000

2.  Le tableau qui suit présente le budget révisé à la suite des modifications de politique.

 

	Janvier	Février	Mars	Avril	Mai
Solde du début	-99 000 $	-47 600 $	505 600 $	384 700 $	461 800 $
Recettes	500 000 $	1 000 000 $	450 000 $	600 000 $	500 000 $
Débours liés à la fabrication
Salaires	54 000 $	126 000 $	132 000 $	108 000 $	120 000 $
Avantages sociaux	9 600 $	5 400 $	12 600 $	13 200 $	10 800 $
Matières premières	72 000 $	0 $	96 000 $	80 000 $	64 000 $
Autres charges de fabrication	50 000 $	50 000 $	50 000 $	50 000 $	50 000 $
	185 600 $	181 400 $	290 600 $	251 200 $	244 800 $
Débours liés à la vente
Salaires	140 000 $	145 000 $	160 000 $	150 000 $	140 000 $
Avantages sociaux	16 000 $	14 000 $	14 500 $	16 000 $	15 000 $
Déplacement et représentation	15 000 $	15 000 $	15 000 $	15 000 $	15 000 $
Autres charges de vente	5 000 $	5 000 $	5 000 $	5 000 $	5 000 $
	176 000 $	179 000 $	194 500 $	186 000 $	175 000 $
Débours liés à l'administration
Salaires	60 000 $	60 000 $	60 000 $	60 000 $	60 000 $
Avantages sociaux	6 000 $	6 000 $	6 000 $	6 000 $	6 000 $
Charges liées aux immobilisations	5 000 $	5 000 $	5 000 $	5 000 $	5 000 $
Autres charges	1 000 $	1 000 $	1 000 $	1 000 $	1 000 $
	72 000 $	72 000 $	72 000 $	72 000 $	72 000 $
Remboursement de la dette à long terme	10 000 $	10 000 $	10 000 $	10 000 $	10 000 $
Financement de la dette à long terme	4 000 $	3 900 $	3 800 $	3 700 $	3 600 $
Intérêts sur la marge de crédit	1 000 $	500 $	0 $	0 $	0 $
Total des débours	448 600 $	446 800 $	570 900 $	522 900 $	505 400 $
Solde à la fin	-47 600 $	505 600 $	384 700 $	461 800 $	456 400 $

3.  Les modifications ont fait que l’on encaisse les ventes un mois plus tôt, ce qui fait une différence énorme le premier mois. Ainsi, on encaissera en février les ventes des mois de décembre et de janvier. Par la suite, on encaissera chaque mois les ventes d’un seul mois. De plus, parce qu’on adopte une politique qui a pour effet de diminuer les stocks de produits finis et de matières premières, cela aura pour effet immédiat de réduire le premier mois la production et les débours qui lui sont associés ainsi que les débours liés aux achats de matières premières. Par la suite, le flux se stabilisera selon le nouvel équilibre des politiques proposées. Par contre, le fait d’avoir un surplus en caisse permettrait à l’entreprise non seulement de rembourser la marge de crédit, mais également de retirer des intérêts sur des placements à court terme.

4.  Ces modifications ont pour avantage de diminuer la dépendance de l’entreprise à l’égard de la marge de crédit ainsi que les frais inhérents à ce mode de financement à court terme. La réduction des stocks qui est préconisé a pour inconvénient de réduire la marge de manœuvre de l’entreprise face à une variation de la demande. La diminution du crédit aux entreprises clientes pourrait affecter les ventes, quoique la politique de 30 jours net soit généralement répandue.

Exercice 12.11 Budget de caisse et changement de politique

1.  Pour comprendre le budget de caisse qui suivra, il faut d’abord saisir le calendrier des ventes, de la production et des achats de matières premières.

 
 

		Septembre	Octobre	Novembre	Décembre
Solde au début		337 000 $	(394 800 $)	(734 600 $)	(496 400 $)
Ventes			720 000 $	1 008 000 $	1 344 000 $
Charges
Salaires		188 000 $	224 000 $	196 000 $	112 000 $
Avantages sociaux		18 800 $	22 400 $	19 600 $	11 200 $
Matières premières			788 400 $	529 200 $	302 400 $
Autres charges		25 000 $	25 000 $	25 000 $	25 000 $
Total		231 800 $	1 059 800 $	769 800 $	450 600 $
Solde avant dividende		105 200 $	(734 600 $)	(496 400 $)	397 000 $
Dividende		500 000 $			500 000 $
Solde à la fin		(394 800 $)	(734 600 $)	(496 400 $)	(103 000 $)

L’entreprise devrait injecter environ 500 000 $ pour financer le fonds de roulement qu’elle ne s’est jamais donné, et le meilleur moyen de le faire serait de ne pas verser de dividendes lors d’un trimestre en expliquant aux actionnaires les raisons de cette décision et en montrant, à l’aide de budgets établis sur deux ans comment l’entreprise est susceptible de se redresser à la suite de ce changement.

Exercice 12.12 Budget de caisse et marge de crédit

Pour établir le budget du mois de mars, il faut d’abord déterminer le calendrier des ventes, de la production, puis des achats de matières premières.

Dans ce tableau, le stock du début correspond à 10 000 unités plus la moitié des ventes du mois courant. La production correspond aux unités vendues plus les unités en stock à la fin moins les unités en stock au début. Par ailleurs, les données sur les matières premières sont en kilogrammes; les stocks du début équivalent à la production de deux mois multipliée par 0,5 kilogramme c’est-à-dire [(production courante + production du mois suivant )] x .5 kg. Les stocks du début de janvier sont dans l’énoncé du problème. Finalement, les achats correspondent aux unités produites multipliées par 0,5 kilo, plus les stocks de la fin, moins les stocks du début.

Exemple : Achats de janvier :( 25 000 unités x .5 kilo) + 30 000 – 13 000 = 29 500 kilos.

En supposant que la main-d’œuvre directe est payée le mois même où elle est engagée et qu’il n’y a pas d’amortissement dans les frais de vente et d’administration, le budget demandé est le suivant.

Explications des montants :

Recettes de 2 580 000 $ = 0,3 ´ 26 000 ´ 100$ + 0,5 ´ 24 000 ´ 100$ + 0,2 ´ 30 000 ´ 100$
Débours
Main-d’œuvre directe de 660 000 $ = 33 000 ´ 20$
Matières premières de 540 000 $ = 18 000 kg ´ 30$
Frais généraux de fabrication variables de 270 000 $ = 27 000 ´ 10$
Frais généraux de fabrication fixes de 382 500 $ = (4 800 000 $ – 210 000 $)/12 mois
Frais de vente et d’administration de 630 000 $ = 150 000 $ + 0,2 ´ 24 000 ´ 100$
 

Exercice 12.13 Budget de caisse et marge de crédit

Voici le budget demandé, qui est précédé du calendrier des ventes et des achats de marchandises.

Rappelons que le prix de vente est de 100 $ l’unité et que la marge brute est de 40 %, ce qui signifie que le coût des marchandises vendues est de 60 $ l’unité.

Dans le tableau précédent, le solde à la fin correspond à l’encaisse avant l’argent obtenu de l’emprunt. Comme le solde négatif de l’encaisse est couvert par un emprunt et qu’il faut un solde minimum de 5 000 $ en caisse, voici le détail du solde en tenant compte de l’emprunt :

 

	Solde en caisse	5 300 $	5 800 $	5 180 $
	Solde de l'emprunt	(150 000 )	(162 000 )	(93 000 )
	Encaisse - emprunt	(144 700$)	(156 200$)	(87 820$)

Voici le budget demandé, qui est précédé du calendrier des ventes et des achats de marchandises.

Explications des recettes

En janvier,

 

Comptes clients de décembre		372 000 $
Ventes de janvier par la promotion	0,25 ´ 600 000 $ ´ 0,9	135 000 $
Ventes de janvier au comptant	0,75 ´ 600 000 $ ´ 0,4	180 000 $
		687 000 $

 

Ventes de janvier	0,75 ´ 600 000 $ 0,6	270 000 $
Ventes de février par la promotion	0,25 ´ 720 000 $ ´ 0,9	162 000 $
Ventes de février au comptant	0,75 ´ 720 000 $ ´ 0,4	216 000 $
		648 000 $

 

Ventes de février	0,75 ´ 720 000 $ 0,6	324 000 $
Ventes de mars par la promotion	0,25 ´ 840 000 $ ´ 0,9	189 000 $
Ventes de mars au comptant	0,75 ´ 840 000 $ ´ 0,4	252 000 $
		765 000 $

Exercice 12.15 Marge de crédit variable d’une entreprise commerciale

1. Voici le montant de la marge de crédit autorisée pour les mois d’avril, de mai et de juin.

Voici l’explication des montants de la marge de crédit autorisée : 75% des comptes clients et 40% des stocks de produits finis au début du mois en deçà de 150 000$. Donc,

198 750$ = 0,75 ´ 185 000$ + 0,4 ´ 150 000$ car 40% des stocks en deçà 150 000$,
262 500$ = 0,75 ´ 270 000$ + 0,4 ´ 150 000$ car 40% des stocks en deçà 150 000$,
401 000$ = 0,75 ´ 460 000$ + 0,4 ´ 140 000$.

Les clients correspondent aux ventes du mois précédent plus la moitié des honoraires du mois passé. Ainsi, les clients au début d’avril sont de 185 000 $ soit 60 000 + ½ x ( 5 000 x 50 $).
 

2. Le tableau qui suit présente le budget de caisse pour les mois d’avril, de mai et de juin.

En réalité, comme le solde négatif de l’encaisse est couvert par l’emprunt, le solde à la fin est composé du montant en encaisse moins l’emprunt qui doit être un multiple de 1 000 $. Ainsi, en janvier le solde est composé de 1 580 $ en encaisse et d’un emprunt de 90 000 $. En février, c’est un solde en banque de 23 400 $ et en mars, un solde en banque de 202 360 $. Il aurait été possible de présenter dans le budget de caisse l’évolution du compte de banque en y incluant les recettes ou débours liés à l’emprunt, et, parallèlement, de faire un tableau avec l’évolution de l’emprunt incluant la présentation des soldes du début et de la fin. L’avantage de cette présentation est qu’on retrouve les soldes de l’encaisse et de l’emprunt tels qu’ils apparaîtront dans le bilan prévisionnel.
 

Exercice 12.16 Marge de crédit variable d’une entreprise manufacturière

1. Voici le montant de la marge de crédit autorisée pour les mois d’avril, de mai et de juin.

 

		Avril	Mai	Juin
Comptes clients		240 000 $	480 000 $	480 000 $
Stocks du début		298 760 $	298 760 $	463 078 $
Marge de crédit autorisée		299 504 $	479 504 $	545 231 $

La marge de crédit autorisée correspond à 75% des clients plus 40% des stocks.

2.  Le tableau qui suit présente le budget de caisse pour les mois d’avril, de mai et de juin en fonction de l’hypothèse selon laquelle les ventes sont encaissées dans un délai de 30 jours.
 

Les frais de fabrication variables sont calculés en prenant les heures de MOD du mois précédent multipliées par 7$. Comme on charge les frais variables à raison de 10% du coût de la MOD qui est payée 20$ l’heure, cela revient à charger les frais à raison de 2$ l’heure. A ce montant, il faut ajouter le 5$ qui est donné dans l’énoncé.

Les FGF fixes annuels sont trouvés en prenant les FGF de l’année, soit 470 080 $ auxquels on soustrait les FGF variables annuels de 224 000 $ (10% de la MOD + 5 $ x 32 000 heures). Il y a donc 246 080 $ de frais fixes dont 126 080 $ d’amortissement, ce qui fait un débours mensuel de 10 000 $.

L’évolution de la marge de crédit tient compte du fait que le solde négatif de l’encaisse est couvert par l’emprunt mais on doit avoir un solde minimum de 1 000 $ en caisse.

3. Il faut trouver le moyen d’accélérer l’encaissement des ventes ou de retarder quelque peu le paiement des fournisseurs. Le plus facile est souvent d’accélérer l’encaissement des ventes en offrant un rabais pour tout paiement comptant.
 

Exercice 12.17 Modulation des loyers et trésorerie
 

1. Le budget de caisse découlant de la proposition n^o 1 est présenté dans le tableau 12.17.1 qui suit.

Cette proposition est très intéressante lorsqu’on considère le solde de 89 145 $ enregistré en fin d’année. Cependant, elle entraîne un déficit d’encaisse de 137 643 $ pour le mois d’avril, puisque l’on commence la nouvelle politique au cours d’un mois où l’on ne perçoit pas de loyer. L’entreprise ne devrait pas avoir de difficulté à convaincre un prêteur de lui avancer ce montant pour si peu de temps. De plus, la situation devrait être plus facile les années suivantes.

2.  Les budgets de caisse découlant de la proposition n^o 2 (l’un étant associé à une augmentation des loyers de 5 %, et l’autre, à une augmentation des loyers de 10,5 %) sont présentés dans les deux tableaux 12.17.2 et 12.17.3 qui suivent.

La proposition relative à l’augmentation de 10,5 % est plus intéressante, mais est-elle réaliste? Elle entraîne 12 mauvaises créances relativement à 65 clients par an, ce qui est beaucoup. En outre, le fait de renouveler plus de 18 % des locataires à chaque année risque d’être déstabilisant pour l’entreprise.

3. Toutes les propositions sont valables. Ce problème constitue une excellente occasion d’intégrer des éléments de gestion et de stratégie à une question touchant la gestion de la trésorerie. Les étudiants peuvent présenter des scénarios personnels, pour autant qu’ils soient soutenus par une argumentation cohérente.

Exercice 12.18 Contrôle de la trésorerie

1. Nous suggérons de payer les frais de vente dans un délai de 60 jours et les salaires dans un délai de deux semaines (1/2 mois). Comme on peut le voir par le tableau 12.18.1 qui suit, le solde en caisse est, chaque mois, en deçà de 200 000 $; le solde minimal est de 189 511 $ en novembre.

2. Nous avons simulé quatre actions : payer les fournisseurs de matières premières dans les 90 jours, payer les frais de vente dans les 90 jours, payer les salaires dans un délai de deux semaines (1/2 mois) et étaler les remboursements de capital sur la dette à long terme entre mars et juillet. Cependant, l’entreprise reste déficitaire de plus de 200 000 $ au cours des mois de novembre, de décembre et de janvier.

Les seules autres actions possibles seraient de négocier un emprunt spécial de trois mois ou bien d’attendre d’avoir un solde en caisse plus élevé avant de lancer une telle politique. Notez que l’entreprise paie déjà 16 751 $ en intérêts sur la marge de crédit, selon le scénario simulé au tableau 12.18.2.

3. Nous suggérons de négocier des livraisons juste-à-temps avec les fournisseurs, de sorte que l’on puisse acheter les matières premières au moment où elles sont requises et non pas le mois précédent. De plus, nous avons simulé dans le tableau 12.18.3 le paiement des salaires dans un délai de deux semaines (1/2 mois), le paiement des frais de vente dans les 30 jours et l’étalement des remboursements de capital. En dépit de ces scénarios, le solde en caisse reste déficitaire de plus de 200 000 $ au cours d’un seul mois, celui de novembre, d’un montant de 240 605 $. L’entreprise devrait pouvoir reporter d’un mois le paiement de certains autres coûts pour un montant équivalant à 40 605 $.
 
 

Tableau 12.17.1
	Avril	Mai	Juin	Juillet	Août	Septembre	Octobre	Novembre	Décembre	Janvier	Février	Mars	Total
Solde du début	50 000 $	-137 643 $	-4 141 $	128 755 $	3 096 $	130 169 $	151 687 $	335 873 $	545 040 $	737 313 $	525 607 $	263 102 $
Recettes
Loyers		282 750 $	282 750 $	94 250 $	282 750 $	188 500 $	377 000 $	377 000 $	377 000 $				2 262 000 $
Intérêts	250 $	-1 376 $	-41 $	644 $	15 $	651 $	758 $	1 679 $	2 725 $	3 687 $	2 628 $	1 316 $	12 935 $
Autres	8 000 $	6 000 $	4 000 $	2 000 $	4 000 $	4 000 $	12 000 $	22 000 $	22 000 $	2 000 $	2 000 $	6 000 $	94 000 $
Total	8 250 $	287 374 $	286 709 $	96 894 $	286 765 $	193 151 $	389 758 $	400 679 $	401 725 $	5 687 $	4 628 $	7 316 $	2 368 935 $
Débours
Salaires	20 500 $	20 500 $	20 500 $	20 500 $	20 500 $	20 500 $	20 500 $	20 500 $	20 500 $	20 500 $	20 500 $	20 500 $	246 000 $
Avantages sociaux	2 153 $	2 153 $	2 153 $	2 153 $	2 153 $	2 153 $	2 153 $	2 153 $	2 153 $	2 153 $	2 153 $	2 153 $	25 830 $
Honoraires prof.	6 960 $					10 000 $							16 960 $
Énergie	15 000 $	10 000 $	10 000 $	16 000 $	16 000 $	18 000 $	22 000 $	28 000 $	46 000 $	48 000 $	35 000 $	28 000 $	292 000 $
Sécurité	24 000 $	24 000 $	24 000 $	24 000 $	24 000 $	24 000 $	34 000 $	34 000 $	34 000 $	24 000 $	24 000 $	24 000 $	318 000 $
Entretien	22 000 $	22 000 $	22 000 $	22 000 $	22 000 $	22 000 $	22 000 $	22 000 $	22 000 $	22 000 $	22 000 $	22 000 $	264 000 $
Déneigement								12 000 $	12 000 $	12 000 $	12 000 $	12 000 $	60 000 $
Jardinage	5 000 $	5 000 $	5 000 $	5 000 $	5 000 $	5 000 $	5 000 $	3 000 $	3 000 $	3 000 $	3 000 $	3 000 $	50 000 $
Assurances	30 000 $						30 000 $						60 000 $
Taxes				62 800 $							62 800 $		125 600 $
Projets spéciaux										16 000 $	16 000 $		32 000 $
Mauvaises créances													0 $
Remboursement	8 000 $	8 000 $	8 000 $	8 000 $	8 000 $	8 000 $	8 000 $	8 000 $	8 000 $	8 000 $	8 000 $	8 000 $	96 000 $
Intérêts	60 000 $	59 940 $	59 880 $	59 820 $	59 760 $	59 700 $	59 640 $	59 580 $	59 520 $	59 460 $	59 400 $	59 340 $	716 040 $
Frais bancaires	280 $	280 $	280 $	280 $	280 $	280 $	280 $	280 $	280 $	280 $	280 $	280 $	3 360 $
Imprévus	2 000 $	2 000 $	2 000 $	2 000 $	2 000 $	2 000 $	2 000 $	2 000 $	2 000 $	2 000 $	2 000 $	2 000 $	24 000 $
Total	195 893 $	153 873 $	153 813 $	222 553 $	159 693 $	171 633 $	205 573 $	191 513 $	209 453 $	217 393 $	267 133 $	181 273 $	2 329 790 $
Solde de la fin	-137 643 $	-4 141 $	128 755 $	3 096 $	130 169 $	151 687 $	335 873 $	545 040 $	737 313 $	525 607 $	263 102 $	89 145 $	89 145 $
Hypothèque	8 000 000	7 992 000	7 984 000	7 976 000	7 968 000	7 960 000	7 952 000	7 944 000	7 936 000	7 928 000	7 920 000	7 912 000
Remboursement	8 000 $	8 000 $	8 000 $	8 000 $	8 000 $	8 000 $	8 000 $	8 000 $	8 000 $	8 000 $	8 000 $	8 000 $
Intérêts	60 000 $	59 940 $	59 880 $	59 820 $	59 760 $	59 700 $	59 640 $	59 580 $	59 520 $	59 460 $	59 400 $	59 340 $

 
 

Tableau 12.17.2
		Avril	Mai	Juin	Juillet	Août	Septembre	Octobre	Novembre	Décembre	Janvier	Février	Mars	Total
	Solde du début	50 000 $	253 $	50 306 $	98 670 $	76 536 $	119 151 $	150 040 $	155 142 $	184 330 $	195 725 $	148 786 $	51 872 $
	Recettes
	Loyers	197 925 $	197 925 $	197 925 $	197 925 $	197 925 $	197 925 $	197 925 $	197 925 $	197 925 $	197 925 $	197 925 $	197 925 $	2 375 100 $
	Intérêts	250 $	1 $	252 $	493 $	383 $	596 $	750 $	776 $	922 $	979 $	744 $	259 $	6 404 $
	Autres	8 000 $	6 000 $	4 000 $	2 000 $	4 000 $	4 000 $	12 000 $	22 000 $	22 000 $	2 000 $	2 000 $	6 000 $	94 000 $
	Total	206 175 $	203 926 $	202 177 $	200 418 $	202 308 $	202 521 $	210 675 $	220 701 $	220 847 $	200 904 $	200 669 $	204 184 $	2 475 504 $
	Débours
	Salaires	20 500 $	20 500 $	20 500 $	20 500 $	20 500 $	20 500 $	20 500 $	20 500 $	20 500 $	20 500 $	20 500 $	20 500 $	246 000 $
	Avantages sociaux	2 153 $	2 153 $	2 153 $	2 153 $	2 153 $	2 153 $	2 153 $	2 153 $	2 153 $	2 153 $	2 153 $	2 153 $	25 830 $
	Honoraires prof.	36 540 $					10 000 $							46 540 $
	Énergie	15 000 $	10 000 $	10 000 $	16 000 $	16 000 $	18 000 $	22 000 $	28 000 $	46 000 $	48 000 $	35 000 $	28 000 $	292 000 $
	Sécurité	24 000 $	24 000 $	24 000 $	24 000 $	24 000 $	24 000 $	34 000 $	34 000 $	34 000 $	24 000 $	24 000 $	24 000 $	318 000 $
	Entretien	22 000 $	22 000 $	22 000 $	22 000 $	22 000 $	22 000 $	22 000 $	22 000 $	22 000 $	22 000 $	22 000 $	22 000 $	264 000 $
	Déneigement								12 000 $	12 000 $	12 000 $	12 000 $	12 000 $	60 000 $
	Jardinage	5 000 $	5 000 $	5 000 $	5 000 $	5 000 $	5 000 $	5 000 $	3 000 $	3 000 $	3 000 $	3 000 $	3 000 $	50 000 $
	Assurances	30 000 $						30 000 $						60 000 $
	Taxes				62 800 $							62 800 $		125 600 $
	Projets spéciaux										16 000 $	16 000 $		32 000 $
	Mauvaises créances	30 450 $									30 450 $	30 450 $	30 450 $	121 800 $
	Remboursement	8 000 $	8 000 $	8 000 $	8 000 $	8 000 $	8 000 $	8 000 $	8 000 $	8 000 $	8 000 $	8 000 $	8 000 $	96 000 $
	Intérêts	60 000 $	59 940 $	59 880 $	59 820 $	59 760 $	59 700 $	59 640 $	59 580 $	59 520 $	59 460 $	59 400 $	59 340 $	716 040 $
	Frais bancaires	280 $	280 $	280 $	280 $	280 $	280 $	280 $	280 $	280 $	280 $	280 $	280 $	3 360 $
	Imprévus	2 000 $	2 000 $	2 000 $	2 000 $	2 000 $	2 000 $	2 000 $	2 000 $	2 000 $	2 000 $	2 000 $	2 000 $	24 000 $
	Total	255 923 $	153 873 $	153 813 $	222 553 $	159 693 $	171 633 $	205 573 $	191 513 $	209 453 $	247 843 $	297 583 $	211 723 $	2 481 170 $
	Solde de la fin	253 $	50 306 $	98 670 $	76 536 $	119 151 $	150 040 $	155 142 $	184 330 $	195 725 $	148 786 $	51 872 $	44 334 $	44 334 $
	Hypothèque	8 000 000	7 992 000	7 984 000	7 976 000	7 968 000	7 960 000	7 952 000	7 944 000	7 936 000	7 928 000	7 920 000	7 912 000
	Remboursement	8 000 $	8 000 $	8 000 $	8 000 $	8 000 $	8 000 $	8 000 $	8 000 $	8 000 $	8 000 $	8 000 $	8 000 $
	Intérêts	60 000 $	59 940 $	59 880 $	59 820 $	59 760 $	59 700 $	59 640 $	59 580 $	59 520 $	59 460 $	59 400 $	59 340 $

 
 

Tableau 12.17.3
	Avril	Mai	Juin	Juillet	Août	Septembre	Octobre	Novembre	Décembre	Janvier	Février	Mars	Total
Solde du début	50 000 $	-6 989 $	53 361 $	112 108 $	100 409 $	153 511 $	194 938 $	210 633 $	250 466 $	272 558 $	228 367 $	134 215 $
Recettes
Loyers	208 293 $	208 293 $	208 293 $	208 293 $	208 293 $	208 293 $	208 293 $	208 293 $	208 293 $	208 293 $	208 293 $	208 293 $	2 499 510 $
Intérêts	250 $	-70 $	267 $	561 $	502 $	768 $	975 $	1 053 $	1 252 $	1 363 $	1 142 $	671 $	8 733 $
Autres	8 000 $	6 000 $	4 000 $	2 000 $	4 000 $	4 000 $	12 000 $	22 000 $	22 000 $	2 000 $	2 000 $	6 000 $	94 000 $
Total	216 543 $	214 223 $	212 559 $	210 853 $	212 795 $	213 060 $	221 267 $	231 346 $	231 545 $	211 655 $	211 434 $	214 964 $	2 602 243 $
Débours
Salaires	20 500 $	20 500 $	20 500 $	20 500 $	20 500 $	20 500 $	20 500 $	20 500 $	20 500 $	20 500 $	20 500 $	20 500 $	246 000 $
Avantages sociaux	2 153 $	2 153 $	2 153 $	2 153 $	2 153 $	2 153 $	2 153 $	2 153 $	2 153 $	2 153 $	2 153 $	2 153 $	25 830 $
Honoraires prof.	46 145 $					10 000 $							56 145 $
Énergie	15 000 $	10 000 $	10 000 $	16 000 $	16 000 $	18 000 $	22 000 $	28 000 $	46 000 $	48 000 $	35 000 $	28 000 $	292 000 $
Sécurité	24 000 $	24 000 $	24 000 $	24 000 $	24 000 $	24 000 $	34 000 $	34 000 $	34 000 $	24 000 $	24 000 $	24 000 $	318 000 $
Entretien	22 000 $	22 000 $	22 000 $	22 000 $	22 000 $	22 000 $	22 000 $	22 000 $	22 000 $	22 000 $	22 000 $	22 000 $	264 000 $
Déneigement								12 000 $	12 000 $	12 000 $	12 000 $	12 000 $	60 000 $
Jardinage	5 000 $	5 000 $	5 000 $	5 000 $	5 000 $	5 000 $	5 000 $	3 000 $	3 000 $	3 000 $	3 000 $	3 000 $	50 000 $
Assurances	30 000 $						30 000 $						60 000 $
Taxes				62 800 $							62 800 $		125 600 $
Projets spéciaux										16 000 $	16 000 $		32 000 $
Mauvaises créances	38 454 $									38 454 $	38 454 $	38 454 $	153 816 $
Remboursement	8 000 $	8 000 $	8 000 $	8 000 $	8 000 $	8 000 $	8 000 $	8 000 $	8 000 $	8 000 $	8 000 $	8 000 $	96 000 $
Intérêts	60 000 $	59 940 $	59 880 $	59 820 $	59 760 $	59 700 $	59 640 $	59 580 $	59 520 $	59 460 $	59 400 $	59 340 $	716 040 $
Frais bancaires	280 $	280 $	280 $	280 $	280 $	280 $	280 $	280 $	280 $	280 $	280 $	280 $	3 360 $
Imprévus	2 000 $	2 000 $	2 000 $	2 000 $	2 000 $	2 000 $	2 000 $	2 000 $	2 000 $	2 000 $	2 000 $	2 000 $	24 000 $
Total	273 531 $	153 873 $	153 813 $	222 553 $	159 693 $	171 633 $	205 573 $	191 513 $	209 453 $	255 847 $	305 587 $	219 727 $	2 522 791 $
Solde de la fin	-6 989 $	53 361 $	112 108 $	100 409 $	153 511 $	194 938 $	210 633 $	250 466 $	272 558 $	228 367 $	134 215 $	129 452 $	129 452 $
Hypothèque	8 000 000	7 992 000	7 984 000	7 976 000	7 968 000	7 960 000	7 952 000	7 944 000	7 936 000	7 928 000	7 920 000	7 912 000
Remboursement	8 000 $	8 000 $	8 000 $	8 000 $	8 000 $	8 000 $	8 000 $	8 000 $	8 000 $	8 000 $	8 000 $	8 000 $
Intérêts	60 000 $	59 940 $	59 880 $	59 820 $	59 760 $	59 700 $	59 640 $	59 580 $	59 520 $	59 460 $	59 400 $	59 340 $

 
 

Tableau 12.18.1
	Septembre		Octobre		Novembre		Décembre		Janvier		Février		Mars		Avril		Mai		Juin		Juillet		Août		Total
Ventes (en unités)	5 000		9 000		14 000		16 000		3 000		4 000		5 000		6 000		9 000		7 000		2 000		6 000		86 000
Production (en unités)	7 000		11 500		15 000		9 500		3 500		4 500		5 500		7 500		8 000		4 500		4 000		5 500		86 000
Achats (unités de production)	11 500		15 000		9 500		3 500		4 500		5 500		7 500		8 000		4 500		4 000		5 500		7 000		86 000
Budget de caisse
	Septembre		Octobre		Novembre		Décembre		Janvier		Février		Mars		Avril		Mai		Juin		Juillet		Août		Total
Solde du début	30 000 $		37 827 $		-153 755 $		-189 511 $		100 927 $		600 317 $		322 256 $		233 857 $		150 068 $		90 912 $		259 013 $		305 506 $
Recettes
Ventes	360 000 $		300 000 $		540 000 $		840 000 $		960 000 $		180 000 $		240 000 $		300 000 $		360 000 $		540 000 $		420 000 $		120 000 $		5 160 000 $
Intérêt (marge de crédit)	150 $		189 $		-1 538 $		-1 895 $		505 $		3 002 $		1 611 $		1 169 $		750 $		455 $		1 295 $		1 528 $		7 221 $
Total	360 150 $		300 189 $		538 462 $		838 105 $		960 505 $		183 002 $		241 611 $		301 169 $		360 750 $		540 455 $		421 295 $		121 528 $		5 167 221 $
Débours
Salaires	87 500 $		129 500 $		185 500 $		171 500 $		91 000 $		56 000 $		70 000 $		91 000 $		108 500 $		87 500 $		59 500 $		66 500 $		1 204 000 $
Matières premières	77 000 $		126 500 $		165 000 $		104 500 $		38 500 $		49 500 $		60 500 $		82 500 $		88 000 $		49 500 $		44 000 $		60 500 $		946 000 $
Frais de fabrication	80 000 $		80 000 $		80 000 $		80 000 $		80 000 $		80 000 $		80 000 $		80 000 $		80 000 $		80 000 $		80 000 $		80 000 $		960 000 $
Frais de vente	34 000 $		82 000 $		70 000 $		118 000 $		178 000 $		202 000 $		46 000 $		58 000 $		70 000 $		82 000 $		118 000 $		94 000 $		1 152 000 $
Frais d'administration	62 000 $		62 000 $		62 000 $		62 000 $		62 000 $		62 000 $		62 000 $		62 000 $		62 000 $		62 000 $		62 000 $		62 000 $		744 000 $
Intérêt (dette à long terme)	6 823 $		6 771 $		6 719 $		6 667 $		6 615 $		6 563 $		6 510 $		6 458 $		6 406 $		6 354 $		6 302 $		6 250 $		78 438 $
Remboursement	5 000 $		5 000 $		5 000 $		5 000 $		5 000 $		5 000 $		5 000 $		5 000 $		5 000 $		5 000 $		5 000 $		5 000 $		60 000 $
Total	352 323 $		491 771 $		574 219 $		547 667 $		461 115 $		461 063 $		330 010 $		384 958 $		419 906 $		372 354 $		374 802 $		374 250 $		5 144 438 $
Solde à la fin	37 827 $		-153 755 $		-189 511 $		100 927 $		600 317 $		322 256 $		233 857 $		150 068 $		90 912 $		259 013 $		305 506 $		52 783 $		52 783 $
Calendrier de remboursement de la dette à long terme								Taux		12,50%
Solde du début	655 000 $		650 000 $		645 000 $		640 000 $		635 000 $		630 000 $		625 000 $		620 000 $		615 000 $		610 000 $		605 000 $		600 000 $
Remboursement	5 000 $		5 000 $		5 000 $		5 000 $		5 000 $		5 000 $		5 000 $		5 000 $		5 000 $		5 000 $		5 000 $		5 000 $

 
 

Tableau 12.18.2
	Septembre	Octobre	Novembre	Décembre	Janvier	Février	Mars	Avril	Mai	Juin	Juillet	Août	Total
Ventes	5 000	9 000	14 000	16 000	3 000	4 000	5 000	6 000	9 000	7 000	2 000	6 000	86 000
Production	7 000	11 500	15 000	9 500	3 500	4 500	5 500	7 500	8 000	4 500	4 000	5 500	86 000
Achats(unités de production)	11 500	15 000	9 500	3 500	4 500	5 500	7 500	8 000	4 500	4 000	5 500	7 000	86 000
Budget de caisse
	Septembre	Octobre	Novembre	Décembre	Janvier	Février	Mars	Avril	Mai	Juin	Juillet	Août	Total
Solde du début	30 000 $	75 827 $	-176 617 $	-311 706 $	-531 646 $	-519 785 $	-182 306 $	306 652 $	143 071 $	-1 724 $	-100 148 $	-128 951 $
Recettes
Ventes	420 000 $	120 000 $	360 000 $	300 000 $	540 000 $	840 000 $	960 000 $	180 000 $	240 000 $	300 000 $	360 000 $	540 000 $	5 160 000 $
Intérêt (marge de crédit)	150 $	379 $	-1 766 $	-3 117 $	-5 316 $	-5 198 $	-1 823 $	1 533 $	715 $	-17 $	-1 001 $	-1 290 $	-16 751 $
Total	420 150 $	120 379 $	358 234 $	296 883 $	534 684 $	834 802 $	958 177 $	181 533 $	240 715 $	299 983 $	358 999 $	538 710 $	5 143 249 $
Débours
Salaires	87 500 $	129 500 $	185 500 $	171 500 $	91 000 $	56 000 $	70 000 $	91 000 $	108 500 $	87 500 $	59 500 $	66 500 $	1 204 000 $
Matières premières	44 000 $	60 500 $	77 000 $	126 500 $	165 000 $	104 500 $	38 500 $	49 500 $	60 500 $	82 500 $	88 000 $	49 500 $	946 000 $
Frais de fabrication	80 000 $	80 000 $	80 000 $	80 000 $	80 000 $	80 000 $	80 000 $	80 000 $	80 000 $	80 000 $	80 000 $	80 000 $	960 000 $
Frais de vente	94 000 $	34 000 $	82 000 $	70 000 $	118 000 $	178 000 $	202 000 $	46 000 $	58 000 $	70 000 $	82 000 $	118 000 $	1 152 000 $
Frais d'administration	62 000 $	62 000 $	62 000 $	62 000 $	62 000 $	62 000 $	62 000 $	62 000 $	62 000 $	62 000 $	62 000 $	62 000 $	744 000 $
Intérêt (dette à long terme)	6 823 $	6 823 $	6 823 $	6 823 $	6 823 $	6 823 $	6 719 $	6 615 $	6 510 $	6 406 $	6 302 $	6 198 $	79 688 $
Remboursement	0 $	0 $	0 $	0 $	0 $	10 000 $	10 000 $	10 000 $	10 000 $	10 000 $	10 000 $	0 $	60 000 $
Total	374 323 $	372 823 $	493 323 $	516 823 $	522 823 $	497 323 $	469 219 $	345 115 $	385 510 $	398 406 $	387 802 $	382 198 $	5 145 688 $
Solde à la fin	75 827 $	-176 617 $	-311 706 $	-531 646 $	-519 785 $	-182 306 $	306 652 $	143 071 $	-1 724 $	-100 148 $	-128 951 $	27 561 $	27 561 $
Calendrier de remboursement de la dette à long terme				Taux	12,50%
Solde du début	655 000 $	655 000 $	655 000 $	655 000 $	655 000 $	655 000 $	645 000 $	635 000 $	625 000 $	615 000 $	605 000 $	595 000 $
Remboursement						10 000 $	10 000 $	10 000 $	10 000 $	10 000 $	10 000 $

 
 
 
 

Tableau 12.18.3
	Septembre	Octobre	Novembre	Décembre	Janvier	Février	Mars	Avril	Mai	Juin	Juillet	Août	Total
Ventes	5 000	9 000	14 000	16 000	3 000	4 000	5 000	6 000	9 000	7 000	2 000	6 000	86 000
Production	7 000	11 500	15 000	9 500	3 500	4 500	5 500	7 500	8 000	4 500	4 000	5 500	86 000
Achats(unités de production)	7 000	11 500	15 000	9 500	3 500	4 500	5 500	7 500	8 000	4 500	4 000	5 500	86 000
Budget de caisse
	Septembre	Octobre	Novembre	Décembre	Janvier	Février	Mars	Avril	Mai	Juin	Juillet	Août	Total
Solde du début	30 000 $	-1 323 $	-169 834 $	-240 605 $	-5 609 $	465 989 $	340 627 $	238 293 $	146 651 $	79 878 $	214 398 $	286 868 $
Recettes
Ventes	360 000 $	300 000 $	540 000 $	840 000 $	960 000 $	180 000 $	240 000 $	300 000 $	360 000 $	540 000 $	420 000 $	120 000 $	5 160 000 $
Intérêt (marge de crédit)	150 $	-13 $	-1 698 $	-2 406 $	-56 $	2 330 $	1 703 $	1 191 $	733 $	399 $	1 072 $	1 434 $	4 840 $
Total	360 150 $	299 987 $	538 302 $	837 594 $	959 944 $	182 330 $	241 703 $	301 191 $	360 733 $	540 399 $	421 072 $	121 434 $	5 164 840 $
Débours
Salaires	87 500 $	129 500 $	185 500 $	171 500 $	91 000 $	56 000 $	70 000 $	91 000 $	108 500 $	87 500 $	59 500 $	66 500 $	1 204 000 $
Matières premières	73 150 $	120 175 $	156 750 $	99 275 $	36 575 $	47 025 $	57 475 $	78 375 $	83 600 $	47 025 $	41 800 $	57 475 $	898 700 $
Frais de fabrication	80 000 $	80 000 $	80 000 $	80 000 $	80 000 $	80 000 $	80 000 $	80 000 $	80 000 $	80 000 $	80 000 $	80 000 $	960 000 $
Frais de vente	82 000 $	70 000 $	118 000 $	178 000 $	202 000 $	46 000 $	58 000 $	70 000 $	82 000 $	118 000 $	94 000 $	34 000 $	1 152 000 $
Frais d'administration	62 000 $	62 000 $	62 000 $	62 000 $	62 000 $	62 000 $	62 000 $	62 000 $	62 000 $	62 000 $	62 000 $	62 000 $	744 000 $
Intérêt (dette à long terme)	6 823 $	6 823 $	6 823 $	6 823 $	6 771 $	6 667 $	6 563 $	6 458 $	6 406 $	6 354 $	6 302 $	6 250 $	79 063 $
Remboursement	0 $	0 $	0 $	5 000 $	10 000 $	10 000 $	10 000 $	5 000 $	5 000 $	5 000 $	5 000 $	5 000 $	60 000 $
Total	391 473 $	468 498 $	609 073 $	602 598 $	488 346 $	307 692 $	344 038 $	392 833 $	427 506 $	405 879 $	348 602 $	311 225 $	5 097 763 $
Solde à la fin	-1 323 $	-169 834 $	-240 605 $	-5 609 $	465 989 $	340 627 $	238 293 $	146 651 $	79 878 $	214 398 $	286 868 $	97 077 $	97 077 $
Calendrier de remboursement de la dette à long terme				Taux	12,50%
Solde du début	655 000 $	655 000 $	655 000 $	655 000 $	650 000 $	640 000 $	630 000 $	620 000 $	615 000 $	610 000 $	605 000 $	600 000 $
Remboursement				5 000 $	10 000 $	10 000 $	10 000 $	5 000 $	5 000 $	5 000 $	5 000 $	5 000 $