Beaucoup de choses ont été dites au sujet d'Internet au cours des dernières années. Alors que certains y voyaient l'outil qui allait révolutionner chacune des parties de nos vies allant même jusqu'à optimiser la gestion de notre réfrigérateur, d'autres restaient résolument sceptiques face à cette nouvelle technologie. La réalité, il y a trois ans tout comme aujourd'hui, est plus nuancée et surtout plus pragmatique. Internet n'est pas et ne sera jamais une révolution ni une mode passagère. Internet n'est en somme qu'une façon plus efficace et plus rapide de diffuser de l'information ou tout autre produit numérisé. Comme outil, il est plus rapide en cela qu'il offre une multitude de points de contact avec pratiquement tous les citoyens et les consommateurs d'un pays comme le Canada. Vous avez quelque chose à vendre? Vous voulez en changer le prix? Vous souhaitez que les consommateurs testent vos produits de façon virtuelle? Vous désirez mettre en ligne la disponibilité de vos stocks? Tout ceci est non seulement possible mais l'est aussi en temps réel. Comme outil, Internet est aussi plus efficace en ce sens où il vient changer la structure de l'offre en permettant de démultiplier le nombre de fournisseurs d'un même produit ou service (Hoffman, Novack 1995). La combinaison de ces deux facteurs, la rapidité et l'efficacité, modifie considérablement la notion même du pouvoir de l'information. Désormais, le pouvoir de l'information ne réside plus tellement dans le seul fait de posséder de l'information, qu’elle soit personnelle, commerciale ou professionnelle, mais plutôt dans la capacité que l'on a à faire comprendre, à partager et surtout à donner une plus-value à cette information (Shaw and Lazer 2000) . La force d'une entreprise comme Amazon.com ne tient pas au fait qu'elle ait de nombreux livres en inventaire, de nombreux autres sites offrent la même chose. Elle tient bien davantage à sa capacité de personnaliser son offre de façon à ce que, pour chaque consommateur, l'expérience soit unique et optimale (Wind 2001).

Bref, Internet n'est rien de plus, mais rien de moins, qu’un partage plus efficace de l’information devant permettre aux organisations comme aux consommateurs de réduire les inefficacités de marché. Ne pas comprendre le principe fondamental de cette nouvelle technologie, c'est au mieux négliger d'intéressantes possibilités, au pire conduire son entreprise à la catastrophe.

Que ce soit dans le domaine commerce interentreprises (B2B) ou encore dans celui du commerce destiné aux consommateurs (B2C), le commerce en ligne gagne du terrain. Si la chute des titres technologiques, amorcée en mars 2000, peut nous donner l'impression que le commerce électronique est une chose du passé, une lecture attentive non pas des indices boursiers mais de l'utilisation d’Internet tant par les entreprises que par les consommateurs démontre le contraire. En 1999, Forrester Research, (Forrester 1999) un groupe de recherche spécialisé dans le commerce électronique, prévoyait qu'en 2000 les ventes au détail sur le web seraient de 38 milliards de dollars. En réalité, les ventes aux consommateurs via Internet se sont, en 2000, chiffrées à 60 milliards de dollars (eMarketer, septembre 2001), soit près du double de ce que certains qualifiaient déjà, en 1999, d'estimations optimistes. Dans le domaine du commerce interentreprises, le même phénomène s'est produit. Alors qu'en 1998 Forrester prévoyait des ventes, pour l'an 2000, de 229 milliards de dollars, ces ventes se sont chiffrées à 251 milliards de dollars (eMarketer, septembre 2001).

Il ne fait aucun doute que le clivage qui existe entre, d'une part, la chute des indices boursiers et, d'autre part, la croissance du commerce en ligne génère une certaine confusion. En retour, cette confusion requiert un examen plus attentif des principales occasions d'affaires sur l'internet. En d'autres mots, la croissance de l'activité économique sur le web fait en sorte que certains plans d'affaires, mais non plus tous les plans, pourront être rentables. Le présent document vise à faire le point sur ces possibilités.

Le domaine du commerce électronique, en mode interentreprises, a toujours été et restera le plus prometteur des formes de commerce électronique. Cet état de fait se confirme depuis longtemps dans le monde réel où le commerce interentreprises a toujours représenté une proportion plus importante du PIB que le commerce entreprises à consommateurs.

Le commerce électronique de type B2B peut se répartir en trois grands types d’occasions. Les approvisionnements, les ventes et l'intermédiation. Ces trois grandes catégories découlent du postulat que l'internet est avant tout une technologie qui permet principalement d'améliorer ces trois dimensions de l'entreprise (Porter 2001) et non pas une stratégie en soit (Tapscott 2001). Au chapitre des approvisionnements et des ventes, une entreprise peut décider de monter son propre site ou encore de se joindre à un site public de commerce électronique, ce que l'on désigne souvent comme une place de marché ou encore un portail spécialisé. Au Canada, comme aux États-Unis, la majorité des entreprises ont désormais un site électronique. Bien que ces sites soient souvent rudimentaires et qu'ils ne font guère plus que décrire l'entreprise et ses produits, certains vont plus loin et permettent les transactions en ligne. À cet égard, le commerce électronique de type B2B est la suite logique des implantations de type EDI. Au cours des dernières années les principales occasions d'affaires ont surtout favorisé les firmes qui se spécialisaient dans l'implantation de sites privés ou encore dans la commercialisation de l'infrastructure devant supporter ces sites. Dans le premier groupe on retrouve des entreprises telles que Bell Emergis et Nurun alors que le deuxième est composé d'entreprises telles que Nortel, Cisco, Microsoft, IBM ou Oracle. À cet égard, et malgré les présents ralentissements tant boursiers qu'économiques, la croissance de ces implantations va se poursuivre ne serait-ce que parce que de tels sites privés représentent, pour les entreprises, des sources potentielles d'économie tant pour leurs activités d'approvisionnement que de vente. Un récent sondage effectué par la firme Deloitte Consulting rapportait que 9 % des entreprises nord-américaines utilisaient de façon intensive leur site de e-Procurement, que 42 % l'utilisaient de façon régulière, que 12 % travaillaient présentement à en développer un et que 23 % prévoyaient faire de même au cours des douze prochains mois. En matière d'achats en ligne, que ce soit par le biais de sites de e-Procurement ou non, on remarque que 33 % des entreprises américaines ayant des ventes de moins d’un million par année faisaient de tels achats, que 44 % des firmes ayant des ventes entre un et dix millions faisaient de même alors que ce chiffre montait à 52 % pour les entreprises ayant des ventes annuelles de plus de cinquante millions (Deloitte Consulting 2001).

Si le domaine de la vente et de l'approvisionnement a particulièrement été bénéfique pour les firmes spécialisées ayant pour mission d'aider les entreprises à monter leurs propres sites de commerce électronique, on remarque aussi l'émergence de nombreux portails publics à caractère spécialisé ou non. C'est le cas d'initiatives telles que Procuron, BellZinc, PlasticNet, Mediagrif ou encore VerticalNet. De tels sites représentent des occasions d'affaires intéressantes, mais à certaines conditions. La première et la plus importante de ces conditions a trait à la nature des produits qui sont commercialisés sur ces places d'affaires publiques. Un récent rapport de la firme eMarketer (eMarketer 2001) rapporte que si 49 % des dirigeants des moyennes et grandes entreprises américaines trouvent que de telles places de marché ou de tels portails leurs sont utiles, 31 % d'entre eux pensent que leur utilité se limite à des produits ou services qui ne sont pas au centre de leurs activités de production. Autrement dit, de tels portails ne sont utiles que pour l'approvisionnement d'intrants de type "commodities". La deuxième condition pour que de tels portails soient profitables est la valeur ajoutée qu'ils sont en mesure d'offrir aux entreprises qui les fréquentent. Or, cette valeur ajoutée est elle-même fonction de trois dimensions. 1) Le nombre de joueurs qui y transigent doit être très élevé. Seuls les sites qui regroupent la majorité des joueurs (vendeurs et acheteurs) peuvent survivre. 2) Les produits transigés doivent être comparables. Par conséquent, ces sites doivent offrir des descriptions de produits (numéros, codes, etc.) qui soient standardisés et universels. Un site qui n'offre pas une telle standardisation de l'information est en péril. 3) L'information quant aux produits disponibles doit être continuellement à jour quant aux prix et à la disponibilité. Ces trois conditions font en sorte que des sites de commerce électronique de type "portails d'affaires" ne sauraient être profitables que s'ils permettent la comparaison des produits et services et que s'ils regroupent une majorité des joueurs. Par voie de conséquence, la rentabilité de tels sites peut difficilement venir de frais d'inscription, mais davantage de commissions. Ces conditions de marché poussent les entreprises qui veulent se lancer dans le développement des portails d'affaires à investir de fortes sommes tant dans leur technologie que dans le démarchage de clients. Comme, par définition, seuls les portails, spécialisés ou non, ayant la majorité des joueurs survivront, la précarité des investissements dans ce domaine demeurera importante. (Lucking-Riley et Spulber 2001)

Toujours en matière de commerce B2B, il existe un troisième domaine qui offre des possibilités intéressantes, celui de l'intermédiation. L'intermédiation est la capacité offerte à une entreprise de baisser ses coûts d'approvisionnement, de production ou de vente par le biais d'une impartition à une entreprise externe d'une partie ou de la totalité de ses activités. Les portails d'affaires publics, tels que nous venons de les décrire, sont une forme d'intermédiation. Pour l'instant, dans le domaine du commerce électronique, deux domaines d'intermédiation se sont particulièrement développés, soit celui des services financiers (incluant la sécurisation des transactions) et celui de la logistique (Fedex, UPS, Postes Canada, etc.). D'autres occasions sont en émergence dont les principales sont la gestion de bases de données clients (CRM) et, liée à celle-ci, la gestion de l'effort de vente. Dans chacun de ces cas, l'enjeu n'est pas tant technologique que marketing. En effet, les principales technologies devant permettre des intermédiations existent et sont performantes. Le principal défi consiste maintenant à démontrer à un client la rentabilité à court terme des montants investis. La firme Salesforce.com offre en mode ASP, aux entreprises qui le souhaitent, de gérer pour elles leurs dossiers clients (CRM) et ce pour un montant forfaitaire par client par mois.

En terminant, mentionnons qu'un dernier vecteur de croissance, dans le domaine du B2B, est constitué de l'ensemble des services permettant à une entreprise d'accroître son efficacité en matière d'intelligence d'affaires. Des sites d'entreprises telles que eMarketer, Forrester et Gartner, en plus de vendre l’expertise des consultants, savent tirer profit du contenu qu'ils développent en le commercialisant sur le net. Pour ce faire, ces entreprises doivent apporter une valeur ajoutée à leur contenu. Les moteurs de recherche et les fonctions de références croisées sont des conditions essentielles à cette plus-value. Un exemple intéressant de cette approche est la stratégie de commercialisation qu'utilisent des sites tels que le Wall Street Journal ou encore Business Week. Dans le cas du WSJ, on compte déjà plus de 574 000 clients qui paient 59 $ par année pour s'abonner au site. Le modèle d'affaires est, dans ce cas, d'aller chercher le revenu principal sur la base de la valeur ajoutée pour laquelle les consommateurs sont prêts à payer et, accessoirement, d’aller chercher des revenus additionnels par le biais de la publicité ou de la commandite. Dans la même veine, des moteurs de recherche, particulièrement ceux indexant sur la base du plein texte (Delphes.com), se positionnent comme des outils d'intermédiation pouvant apporter une plus-value aux entreprises.

Le secteur du B2B représente près de huit fois le volume de revenus du secteur B2C. Cette situation est loin d'être anormale puisqu'elle ne fait que reproduire les proportions traditionnelles des divers secteurs de l'activité économique. Par contre, tout comme dans le monde réel, il existe beaucoup plus d'entreprises destinées aux consommateurs que d'entreprises engagées dans le commerce B2B. Selon un recensement de la firme Activmedia (2001), 52 % des sites sur le web sont destinés aux consommateurs, 30% aux entreprises et aux consommateurs tels les portails généraux. Enfin, 18 % sont destinés exclusivement aux entreprises. Pour survivre, les sites destinés aux consommateurs doivent rejoindre une masse critique de consommateurs, c'est le cas notamment des portails et des sites de contenu (16 % de l'ensemble des sites). Or, cette situation fait en sorte que la concurrence dans le secteur du B2C est beaucoup plus forte que celle que l'on retrouve dans le secteur du B2B. De façon générale, le défi pour un site de commerce électronique destiné aux consommateurs est double. Le site doit être en mesure d'offrir aux consommateurs qui le fréquentent une valeur ajoutée qui soit non seulement évidente, mais meilleure que celle offerte par des sites concurrents. De plus, et c'est le cas notamment pour les portails, ces sites doivent rejoindre une masse critique de consommateurs. À titre d'exemple, mentionnons Amazon.com qui est à la fois l'un des sites les plus performants et celui qui rejoint le plus grand nombre de consommateurs avec des revenus annuels de près de trois milliards de dollars et une base de plus de 25 millions de clients. Malgré cette position dominante, Amazon n'est toujours pas rentable, perdant près de 21 ¢ par dollar de ventes. Pourtant, face à un tel géant, que peut faire un site comme Chapter.com?

En matière de commerce destiné aux consommateurs, tout plan d'affaires doit partir du principe qu'il existe trois sources de revenus : la publicité, la vente de contenu et la vente directe ou indirecte de produits ou services qui prend alors la forme d'une intermédiation.

Internet, contrairement à ce que beaucoup peuvent croire, n'est pas simplement "un autre média". En fait, à bien des égards, Internet, tel qu'il est présentement utilisé, est l'inverse d'un média publicitaire (Sclosser et al. 1999). Alors que les autres médias publicitaires présument, à juste titre, que les consommateurs qui les utilisent en sont captifs ou, à tout le moins, qu'ils y sont passifs, Internet, pour sa part, doit présumer que le consommateur est un être actif et que toute intrusion dans son processus de navigation sera perçue comme dérangeante. À cet égard, il est intéressant de constater que le pourcentage des consommateurs qui cliquent sur une publicité ne cesse de diminuer depuis 1997 passant de 20% en 1997 à moins de 0,2% à la fin de 2001 (Net Ratings 2001). Cette chute, dans le taux d'utilisation de la publicité dans Internet, fait en sorte que le coût d'acquisition d'un client pour une entreprise y devient prohibitif par rapport à d'autres approches. Alors qu'il en coûte 140 $ en moyenne pour faire l'acquisition d'un client par le truchement d'une bannière web, il en coûte 60 $ par marketing direct et 52 $ par courrier électronique (IMT Strategies, septembre 2001). À cet égard, des entreprises qui utilisent le courrier électronique de façon ciblée, telles que Youge.com qui se spécialise dans le marketing viral ou encore Yesmail.com qui utilise le marketing par permission, représentent des modèles d'affaires plus intéressants que ceux basés sur la publicité traditionnelle. Ce constat est particulièrement vrai lorsque l'on considère que l'utilisation du courrier électronique demeure la principale utilisation que font les consommateurs d’Internet (Léger Marketing, septembre 2001).

Le fait que le web offre un faible retour sur les investissements en publicité engendre, plus que dans les autres médias, une chute des investissements totaux, et ce particulièrement depuis janvier 2001. Comme l'illustre le graphique 1, les investissements en cette matière ne suivent plus, depuis près d'un an, le rythme de ce qui avait été prévu et ne suivent même pas le rythme de croissance des ventes au détail sur le web.

Le ressac qui affecte l'industrie de la publicité sur le web affecte directement et sévèrement plusieurs sites dont le modèle d'affaires était directement lié aux revenus publicitaires. Tel est le cas de Buy.com, un site qui, à l'origine, avait pour mission d'offrir une grande variété de produits aux prix les plus bas. Pour ce faire, leur modèle était de vendre au prix coûtant en espérant ainsi attirer assez de consommateurs pour se reprendre sur les revenus publicitaires. Au deuxième trimestre de 2001, après plus de cinq ans d'existence, l’entreprise perdait toujours de l'argent, et ce, à un rythme de près 120 millions de dollars par année sur des ventes de 587 millions. Leurs revenus publicitaires en 2000 étaient d'à peine 200 000 $. En novembre 2001, le fondateur de But.com, Scott Blum, rachetait la totalité des actions de cette compagnie à un prix de 17¢ par action alors que celles-ci se transigeaient plus de 20$ à peine deux ans auparavant. Un risque similaire guette toute entreprise dont la plus-value pour un utilisateur est mince et dont la principale source de revenus demeure la publicité.

En plus des problèmes liés à la baisse des revenus publicitaires sur le web, mentionnons le fort degré de concentration qui vient miner le potentiel de développement de plus petits sites sans pour autant assurer la rentabilité des sites majeurs. Règle générale, et ce, peu importe le domaine ou le pays, 80 % des revenus publicitaires sont drainés par les dix sites les plus importants. À titre d'exemple, à lui seul le site AOL rejoint plus de 39 millions d'usagers par semaine, soit un peu plus d'un internaute américain sur deux. Ses revenus publicitaires et de commerce électronique se chiffraient, pour l'an 2000, à plus de 2,369 millions de dollars drainant ainsi près de 20 % des revenus publicitaires disponibles aux États-Unis. Pourtant, cette partie des opérations du géant qu'est AOL-Time Warner n'est toujours pas rentable. Le même type de répartition existe au Québec où à peine 12 millions de dollars ont été investis en 2000 dans la publicité Internet (Media Metrix septembre 2001). Ce montant représente moins de 1 % du 1,7 milliard de dollars investi en publicité au cours de la même période. De ce 12 millions, près de 85 % ont été investis dans les trois principaux portails que sont InfiniT, Canoë et Sympatico.

En résumé, bien que les montants investis en publicité sur le web ne soient pas à négliger, ils demeurent faibles et leur croissance est loin d'être assurée. Par conséquent, aucun modèle d'affaires ne devrait être basé, même de façon modeste, sur des revenus publicitaires, et ce, particulièrement si le site ou le portail en question n'est pas l'un des dix dominants dans son marché. Quant à la possibilité de voir ses revenus publicitaires s'accroîtrent grâce à une stratégie de ventes croisées, elle est pour le moins ténue, et ce, pour deux raisons. La première a trait au fait que même si on arrive à vendre un bouquet de médias à un annonceur, celui-ci n'investira pas davantage; il souhaitera investir de façon plus avisée. La deuxième, si la plupart des grands médias viennent à offrir de tels bouquets, leurs revenus totaux, si tous les grands joueurs optent pour la même stratégie, ne changeront pas pour autant. C'est là que jouent les économies de masse. Si l'objectif est de rafler la partie congrue des revenus publicitaires, on ne saurait jouer à demi, le marché des revenus publicitaires se dessine, dans le meilleur des cas, pour en être un du type "winner takes all". Dans le pire des cas, il pourrait bien en être un où tous y perdent.

4.2- Le marché du commerce électronique

Le commerce électronique dans Internet comprend toutes les formes de commercialisation de biens ou de services, qu'ils soient virtuels ou réels. Cette commercialisation peut être directe d'un détaillant à un consommateur, c'est ce que l'on entend par le B2C. Elle peut aussi être indirecte, c'est-à-dire du détaillant au consommateur par le truchement d'un intermédiaire, souvent un portail ou une place de marché, c'est le B2B2C. Finalement, elle peut s'établir entre deux consommateurs par le biais d'un intermédiaire, c'est le C2B2C tel que le pratique e-Bay. Comme nous le verrons plus loin, ce sont les deux derniers modèles qui offrent le plus de potentiel.

Pour chacun ce ces modèles d'affaires, il existe quatre grandes catégories de produits et de services (Nantel 2000). 1) Les produits entièrement numérisables tels que la musique, le vidéo, le texte et le logiciel incluant les jeux. 2) Les services destinés aux consommateurs, qu'ils soient de support tels que certains services légaux, médicaux ou encore de renseignement ou encore centraux tels que le banking, le courtage, de même que la formation (e-Learning). 3) Les produits tangibles de consommation courante. Ces produits sont généralement distribués de façon extensive permettant aux consommateurs d'y avoir un accès facile. 4) Les produits spécialisés qui, par définition, sont moins disponibles et moins accessibles.

S'il est un domaine où le commerce électronique modifiera considérablement les modèles d'affaires, c'est bien le domaine des produits numérisables. Par définition, ces produits peuvent être vendus et distribués dans Internet, offrant ainsi l'avantage d'en réduire le coût tout en accroissant leur disponibilité. Quatre produits de base seront ainsi affectés : la musique, le logiciel (incluant les jeux), le vidéo et enfin le texte.

Selon un récent sondage effectué par le groupe Léger Marketing (septembre 2001), 30 % des internautes québécois avaient, au cours de l'été 2001, écouté ou téléchargé de la musique dans Internet. À la même période, on remarquait que 10 % des consommateurs canadiens avaient acheté de la musique sur le net (Sofres, septembre 2001). Pour le second semestre de 2001, les ventes de disques effectuées par le truchement des magasins traditionnels avaient chuté de 6% par rapport à 2000 alors que les ventes sur le web représentaient 7% des ventes totales. (International Federation of the Phonographic Industry, IFPI) Pour l'instant, le principal obstacle à la commercialisation de la musique sur le web demeure la standardisation et l'adoption universelle d'un standard numérique sécurisé. Comme chacune des grandes maisons de production possède son propre standard, personne ne semble vouloir bouger. Il est néanmoins à prévoir que d'ici peu un tel standard sera adopté. Forrester prévoit d'ailleurs que, d'ici l'an 2005, c'est 40 % de la musique qui sera ainsi commercialisée. Selon la même étude, 51 % des ventes de logiciels devraient, en 2005, se faire sur le web. Quant au vidéo, selon la largeur de la bande passante alors disponible, ce pourrait être 22 % (Forrester, avril 2001).

Si l'on considère les modèles de commercialisation qui émergeront de ces nouvelles capacités virtuelles, l'on remarque qu'elles sont toutes liées au contenu et non pas aux avancées technologiques en soi. À cet égard, le meilleur exemple demeure le e-Learning qui est une combinaison du son du vidéo et du texte. Lorsque l'on regarde les divers modèles d'affaires qui entourent ce domaine, il appert que le contenu de même que la réputation du dispensateur, plutôt que le modèle technologique, demeurent les deux principaux facteurs de succès.

Une partie importante du secteur des services a vu son marché diminuer depuis l'avènement d'Internet. C'est le cas notamment de l'industrie des agences de voyages de même que de celle du courtage en valeurs mobilières. Si la plus grande accessibilité des services a eu pour effet de créer des modèles d'affaires rentables (Travelocity, Priceline), elle a aussi fait plusieurs victimes (D^r Koops). Ces diverses expériences font ressortir deux sortes de modèles. Le premier consiste à offrir un service de base, souvent axé sur le prix. Le gage de rentabilité devient alors le volume que l'on peut aller chercher. C'est le cas, en principe, de PriceLine. Le deuxième modèle consiste à offrir un service équivalent en plus d'offrir un service plus personnalisé aux clients qui le demandent allant ainsi chercher une plus-value. C'est le cas de la firme Merrill Lynch ou encore d’Air Canada avec sont portail Destina.ca. Dans les deux cas, on remarquera que l'avantage est aux entreprises qui ont déjà pignon sur rue et qui se servent du commerce électronique comme d'une façon de vendre, le cas échéant, des produits à valeur ajoutée (up-selling) (Miller 2000)

Quatre-vingt pour cent des produits achetés par les consommateurs sont disponibles dans un rayon de moins de trois kilomètres de leur résidence. Cette statistique vaut, bien entendu, pour les produits alimentaires, mais elle vaut aussi pour les livres, les vêtements et le reste. Cette proportion, qui évoque la loi de Pareto, fait bien ressortir le défi qui attend les Amazon.com à vendre le prochain Harry Potter si celui-ci est disponible au dépanneur du coin. Cette réalité fait, une fois encore, ressortir le fait que le commerce électronique est bien davantage un complément au commerce traditionnel qu'il en est le substitut (Nantel 1999).

Or, voici déjà plus de deux ans que les prophètes du commerce électronique somment les détaillants, grands ou petits, de prendre le virage d'Internet. Créer chez les entreprises canadiennes un sentiment d'urgence, tel était, il y a à peine un an, la phrase qui, tel un écho, se répercutait de conférence en conférence. Chaque commerce au détail se voyait pressé de développer en catastrophe un site qui soit au moins transactionnel et qui, à terme, saurait concurrencer le site d’Amazon.com. Ne pas être à la hauteur condamnerait les détaillants à un réveil brutal.

Aujourd’hui, ce réveil s'amorce mais de façon un peu différente. On réalise désormais que des sites fétiches tels Boo.com, Peapod.com, Buy.com ou même Amazon.com sont morts ou sur le point de manquer de capitaux. On réalise aussi que des entreprises comme WalMart, sans nier le potentiel du commerce en ligne, préfèrent prendre le temps de bien articuler leur stratégie commerciale avant de se lancer dans l'aventure. Cet état de fait ne change pas le potentiel qu'offre aux détaillants le commerce électronique. Tel le téléphone, Internet sera pour eux un outil indispensable. S'il est une chose, les périodes de turbulences actuelles viennent sainement remettre en cause ce qu'il convient d'appeler les trois mythes du commerce en ligne.

MYTHE N^o 1 : Deux sortes de consommateurs

Parmi les multiples indicateurs de la nouvelle économie, le pourcentage des ménages branchés est certes l'un des plus suivi. Or, au fur et à mesure que cette proportion augmente, il devient évident qu'il n'existera pas deux sortes de consommateurs, l'un branché et l'autre pas. Il devient désormais plus approprié de parler de consommateurs qui utilisent le net et ceux qui ne l'utilisent pas . Or à cet égard, il est faux de croire que ces deux comportements sont mutuellement exclusifs. Plusieurs études montrent déjà que les internautes apprécient la simplicité et la sécurité que leur procurent des détaillants ayant à la fois pignon sur rue et sur le net. Ce constat milite pour les stratégies de type "click and mortar" qui sont celles qui offrent les meilleures performances financières. C'est la stratégie qu'a adoptée avec succès Tesco, le géant de l'alimentation en Grande-Bretagne; c'est aussi la stratégie du Cybermarché et de Rona. Cette stratégie a le mérite d'approcher le consommateur comme un être désirant communiquer avec son détaillant, comme et quand il le veut, incluant souvent de façon traditionnelle.

MYTHE N^O 2 : Un seul modèle d'affaires

Dans l'ancienne économie, il aurait été inconcevable que des détaillants aussi différents que les Ailes de la Mode, WalMart ou encore Archambault optent pour des stratégies similaires. Pourtant, dans la nouvelle économie, le diktat est trop souvent simpliste. Tous doivent, en principe, développer un site transactionnel et utiliser au maximum les nouvelles technologies de l'information. Si tous peuvent bénéficier de ces technologies, entre autres au chapitre des données qu'elles peuvent fournir sur les consommateurs (CRM), il va de soi que tous doivent développer leur propre plan d'affaires. Alors que certains détaillants, comme les Ailes de la Mode, gagnent surtout en offrant à leur clientèle les services du mannequin électronique plutôt qu'en offrant un site transactionnel, d'autres, tel Archambault, devront plutôt augmenter cette dimension en y accroissant les fonctions de téléchargement. Bref, au-delà des considérations technologiques, les entreprises, même dans la nouvelle économie, ne peuvent se payer le luxe de ne pas développer leur propre plan d'affaires (Porter 2001)

MYTHE N^O 3 : L'avantage est au premier

L'importance d'être le premier dans Internet (first mover's advantage) est certes l'un des mythes les plus importants. Fondé sur le postulat que le détaillant le plus rapide irait chercher une part de marché importante et réussirait à fidéliser sa clientèle, ce mythe ne résiste pas à l'analyse. Avec des outils de recherche tels que MySimon.com et avec le développement du langage XML qui permet aux internautes de trouver exactement ce qu'ils cherchent, les consommateurs contrôlent le net plus qu'il ne les contrôle, rendant la notion de loyauté bien précaire (Scott 2001)

Bien que ces trois mythes puissent expliquer en partie les actuels déboires de certains détaillants en ligne, il ne faudrait pas croire pour autant que le commerce en ligne est mort. Les croissances prévues vont se matérialiser et, sous peu, il sera inconcevable de tenter de rejoindre les consommateurs sans une fonction web. Le tout, comme toujours, sera de savoir qui sont les consommateurs que l'on cherche à rejoindre et, surtout, ce que l'on souhaite leur offrir. Pour ce faire, tout détaillant devra bien connaître ses clients, autant actuels que potentiels, et leurs besoins.

Bref, pour les détaillants, les modèles d'affaires rentables seront ceux qui verront à lier leur offre virtuelle à leur offre réelle. À cet égard, les détaillants actuels ont un grand avantage sur les détaillants virtuels. Si les deux types d'offres doivent coexister, il en coûte moins cher pour un détaillant réel de monter une offre virtuelle qu'il en coûte à un détaillant virtuel de se doter d'un réseau physique. Une récente étude du groupe Andersen démontre à cet égard que 78 % des détaillants traditionnels qui ont une offre virtuelle réussissent à la rentabiliser alors que cette proportion n'est que de 24 % pour les joueurs entièrement virtuels (pur players) (Accenture 2000). Cette situation laisse présager qu'il y a, en matière de nouvelles technologies, des occasions importantes pour les entreprises dont la mission est d'aider les détaillants à intégrer leur offre réelle à une offre virtuelle. La capacité à mettre les inventaires d'un magasin en ligne, et ce, en temps réel demeure une perspective prometteuse.

Si la complémentarité du commerce électronique est évidente pour les produits tangibles à forte distribution, il en va tout autrement pour les produits spécialisés. Que ce soit pour des produits tels que l'automobile, des meubles ou encore certains autres produits spécialisés, les consommateurs ont rarement accès à ce qu'ils recherchent de façon rapide. Dans le cas de l'automobile ou encore des meubles, on doit toujours composer avec des délais de livraison moyens de plus de six semaines. Pour ce genre de produits, le commerce électronique représente une occasion importante et les modèles d'affaires qui visent à simplifier le processus d'acquisition pour ce genre de produits pourraient être parmi les plus rentables (Wind 2001)

Il ressort du texte qui précède que relativement peu d'occasions d'affaires que l'on croyait prometteuses il y a à peine deux ans le seront. À ce point, trois constats ressortent. La publicité n'est pas un plan d'affaires en soi, l'avantage est rarement lié à une technologie et les joueurs ayant pignon sur rue ont et auront un avantage sur les pur players. Il demeure néanmoins que plusieurs possibilités web s'offrent encore aux investisseurs. Celles-ci, pour la plupart, touchent le domaine de l'intermédiation de type B2B2C ou C2B2C.

Selon Google.com, il y a à l'heure actuelle plus de 1,4 milliard de pages sur le web. Or, selon une récente étude effectuée par le groupe Harris Interactive (Raymond 2001), 70 % des consommateurs qui naviguent sur le web le font, soit afin de sauver du temps (40 %) ou encore de l'argent (30 %). La combinaison de ces deux données fait ressortir les occasions qui se présentent et qui se présenteront en matière d'intermédiation pouvant ainsi permettre aux consommateurs de sauver du temps tout en trouvant l'information qui leur est optimale. Divers sites tels Mysimon.com ou encore Epinion.com jouent un peu ce rôle. En principe, les portails et les moteurs de recherche jouent aussi ce rôle, mais pour une majorité de consommateurs le processus de recherche sur le net demeure laborieux et donne souvent l'impression d'être sous optimal.

Les occasions d'affaires qui se présentent en cette matière découlent d'un principe économique que l'on appelle le "lock-in" (Amit and Zott; 2001). Ce principe suggère qu'un consommateur qui trouve un site pouvant optimiser son processus de recherche, c'est-à-dire qui lui donne l'assurance d'avoir trouvé le meilleur produit ou service (meilleure marque, meilleur prix, meilleures conditions, etc.) restera fidèle à ce site si et seulement si l'effort de chercher une meilleure alternative est supérieur au gain qu'il peut en espérer. Ce principe, relativement simple, explique le succès des sites d'intermédiation de type C2B2C tels que eBay, RéseauContact.com ou encore Autonet.ca. Dans chacun de ces cas, le consommateur sait qu'il existe un nombre presque infini de possibilités et que seul, s'il avait à trouver ce qu'il cherche, il n'y arriverait pas. Les sites en question colligent l'information et la rendent disponible de façon structurée. L'idée est alors de laisser le consommateur utiliser le site gratuitement jusqu'à ce qu'il trouve ce qu'il cherche. S'il veut aller plus loin (acheter le produit, communiquer avec l'âme sœur, etc.), il doit alors payer. Le paiement peut se faire par l'une ou l'autre des deux parties ou encore par les deux. L'idée centrale est alors de fixer un prix qui soit plus petit que l'effort pour reprendre le processus ailleurs.

Par voie d'extension, le principe du "lock-in" pourrait s'appliquer aux sites de type B2B2C si ceux-ci étaient en mesure d'offrir une information optimale. Or, la plupart des sites de ce genre, en particulier les portails, ne réussissent pas à maximiser leurs revenus de commerce électronique simplement parce que les consommateurs ne sont pas convaincus que l'information qu'ils y trouvent est optimale. Le fait que les "référencements" des sites dans les moteurs de recherche se vendent désormais au plus offrant n'aidera pas cette situation. Bref, plus un site, que ce soit un portail ou non, arrive à convaincre un consommateur qu'il lui permet de simplifier et d'aider son processus de recherche, plus il gagne sa loyauté (Ansari 2000, Iacobucci 2000, Emmanouilides 2000, Lohse 2000, Paden 2000). En retour, cette loyauté devient rentable, soit par les commissions de ventes qui peuvent en découler, soit encore par l'abonnement que les consommateurs pourraient vouloir payer. Cependant, pour en arriver à cette situation, les plans d'affaires des entreprises web doivent non plus se concentrer uniquement sur le contenu, mais sur le consommateur. En effet, il ne sert à rien à une entreprise comme Netgraphe de développer un très grand nombre de pages en espérant attirer des consommateurs intéressés par ce contenu qui, par la suite, pourraient procéder, directement ou indirectement, à des achats. L'enjeu est désormais la personnalisation des sites, c'est-à-dire la capacité à adapter son contenu de façon à le rendre différent et optimal d'un consommateur à l'autre. Bref, le domaine de l'intermédiation, en particulier celui qui permet de lier de façon optimale contenu et consommateurs, est l'un des plus prometteurs. Dans cette perspective tout plan d'affaires qui tourne autour de l'utilisation et de la commercialisation des bases de données, des systèmes CRM, de la personnalisation et de l'identité virtuelle mérite d'être analysé de façon attentive.

A la suite des récentes échecs des compagnie virtuelles, plusieurs se demandent encore si les entreprises de type ".com" ont encore un avenir. Plus grave et plus conséquente que la bulle spéculative de la fin des années 2000 serait le fait de croire que ce secteur est mort. Plusieurs opportunités existent, mais si celles-ci sont souvent appuyées par des technologie d'avant-garde elles en sont rarement le fruit. Les principales opportunités qu'offrent les nouvelles technologies et l'internet sont toute reliées à la capacité qu'elles ont à se greffer à un plan d'affaire rentable et sensé. A cet égard, tout projet de type web devrait toujours être précédé des questions suivantes. Le projet offre t'il un avantage soit en réduisant mes coûts soit en protégeant ma position concurrentielle soit encore en me permettant de conquérir un nouveau marché? Dans ce dernier cas, quel est mon avantage concurrentiel? Et finalement, le projet est-il rentable?

Bref, il existe encore des opportunité d'affaires intéressantes sur l'internet, à la condition que les idées de la nouvelles économie se conjuguent avec le sens commun de l'ancienne.

Bibliographie

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