Lancement de la Chaire Walter J. Somers de Management stratégique international : 15 octobre 2002
(#voir texte du 21 mars 2002)

Bonjour chers amis,

Dans une rencontre récente avec les cadres dirigeants de la société Walter, je leur disais combien j’étais heureux que cette chaire dont je vais avoir temporairement la responsabilité porte le nom d’une personne, moralement respectable, qui a fait ses preuves en construisant une entreprise qui réussit à susciter l’attachement de ceux qui continuent aujourd’hui à y contribuer. Malgré les apparences, et comme l’affirmait Barnard, la moralité d’un dirigeant est sa plus grande contribution à son entreprise. La moralité n’a pas besoin d’être un code religieux ou idéologique. Comme le montrait récemment Selznick, être moral c’est d’abord et avant tout travailler à l’équilibre des communautés auxquelles nous sommes associés et notamment prendre les décisions qui leur permettent de continuer à créer, s’adapter et survivre.

Même si je suis reconnaissant à tous ceux qui contribuent leurs ressources à l’avancement de la science, je n’aurais pas hésité un seul instant pour rejeter le soutien de personnes ou d’entreprises dont les comportements sont moralement répréhensibles. Cette préoccupation de moralité est importante parce qu’elle est essentielle pour la science. La science est toujours relative. Nous progressons parce que nous sommes capables de maintenir la légitimité des affirmations, sur notre monde et sur nos rapports, qui donnent forme à nos actions. La science est d’abord une morale. Aucune science ne peut prétendre au progrès si cela affaiblit les communautés auxquelles elle s’applique ou s’adresse. On peut lier le déclin de toutes les civilisations à leur affaiblissement moral. Notre civilisation est de ce point de vue là menacée aussi. Je me permets de faire cette digression ici parce qu’il se trouve que mes intérêts de recherche sont liés à ces questions de survie des communautés.

Mon domaine de prédilection est le management stratégique international. Chacun de ces mots est important. Je m’intéresse à l’émergence, au fonctionnement et au développement des organisations dans leur totalité. Comment ces organisations se constituent-elles dans leur environnement ? Quels rôles les acteurs qui affectent directement leurs tâches, comme les concurrents, les appareils de l’état, jouent-ils dans le succès ou l’échec ? Quelles rôles sont joués par les idées dominantes de leur environnement, notamment les normes, les aspects culturels-cognitifs, les comportements acquis, les institutions ? Comment dans ces organisations fait-on pour que l’action collective soit convergente ? sont quelques unes des questions que je me pose. L’aspect international souligne simplement le niveau de complexité auquel je vais m’intéresser. Les cultures, religions, attachements nationaux, la diversité, sont des facteurs qui viennent éluder notre entendement et accroître donc la complexité pour ceux qui dirigent.

Ce que nous savons en matière de gestion en situation de complexité est infime. Je me promets donc que cette chaire va apporter une contribution en la matière. De manière plus spécifique, je viens d’un pays en développement qui est lui-même dévasté par les difficultés qu’il y a à gérer des ensembles complexes. L’un de mes objectifs est donc de faire quelque chose d’utile pour les pays en développement et pour tous ceux qui travaillent avec eux. Cet angle est en fait tout à fait pertinent pour toutes les organisations, y compris celles qui nous entourent. En effet, les pays en développement sont à mon avis des territoires où tout se passe de manière accélérée. On peut donc apprendre beaucoup sur le fonctionnement des organisations en général. Par exemple, l’un des thèmes rattachés aux pays en développement est celui du management stratégique en situation de grande contrainte. Les organisations, à travers le monde, et en particulier dans notre environnement ici, vont connaître des situations de contraintes de plus en plus grandes (environnement, démocratie au travail, éthique et bien sûr diversité croissante des employés et des clientèles) et alors les expériences, heureuses ou malheureuses, des pays en développement, si elles étaient mieux étudiées, pourraient se révéler particulièrement utiles.

Ce travail sur les pays en développement va recouvrir certaines des questions qui passionnent nos dirigeants en Amérique du Nord, notamment celles ayant trait au développement différencié. Comment  les firmes choisissent de s’implanter ici ou en Virginie du Sud est une préoccupation très semblable à celle des pays en développement. Aussi, comment des acteurs périphériques arrivent-ils à développer des avantages concurrentiels durables ? Quelle est la nature et le rôle de la création stratégique ? sont des questions importantes pour tous. Finalement, comme j’ai passé une bonne partie de ma vie à travailler dans l’industrie de l’énergie, je vais m’évertuer à valoriser cela en amenant la chaire à s’intéresser aux questions qui préoccupent les dirigeants des industries de l’énergie.

Aux plans conceptuels, je vous ai parlé de complexité, mais je vais beaucoup insister dans cette chaire sur les déterminants institutionnels de la complexité. La nouvelle théorie institutionnelle des organisations sera l’un des territoires où j’ai l’espoir que nous apporterons des contributions significatives. Nous ferons un lien plus fort entre les concepts traditionnels du management stratégique, la stratégie, la structure, les systèmes, et les concepts plus soft, plus insaisissables, des valeurs, des croyances, des normes, des idées qui dominent nos comportements et que nous prenons pour acquis.

Puisque nous parlons d’institutions, la chaire sera accompagné d’un comité d’orientation dont la composition est en cours de finalisation, mais d’ores et déjà j’ai le plaisir de compter parmi ses membres Michèle Thibodeau Deguire, Présidente de Centraide, Jacques Bougie, ancien CEO d’Alcan et Professeur associé à l’Ecole; Bertin Nadeau, Président de Gescolynx et professeur associé à l’Ecole, Louis Roquet, Président de la SAQ, Howard Silverman, Président de CAI conseils, et bien entendu Pierre Somers, Président de Walter Inc.

La chaire amène surtout plus de travail à celui qui l’occupe. Elle promet une vie en bâton de chaise, mais c’est une vie que personne ne nous impose. Nous la choisissons. Pour ma part, je la choisis aussi parce que j’espère qu’elle permettra des échanges plus riches, plus féconds avec mes collègues et avec mes étudiants. Je mettrais les ressources qui sont mises à la disposition de la chaire au service du développement d’une communauté de chercheurs intrigués par la vie des organisations et passionnés par le travail qui permet de mieux la comprendre. Comme une chaire c’est aussi une chaise, je vais l’occuper d’abord comme on s’allonge sur une chaise longue, puisque je vais bientôt bénéficier d’une année sabbatique. Mais pour rester de notre temps, et puisque c’est cela que je préfère, je vais continuer à être productif même en sabbatique et m’assurer d’asseoir aussi le fonctionnement de la chaire.

Merci à tous ceux qui ont contribué à la création de cette espace de réflexion. Merci à Pierre Somers et à sa famille, pour la générosité dont ils font preuve en soutenant le développement de la connaissance et pour l’amitié qu’ils nous font de croire que nous pouvons y contribuer. Merci aussi à Howard Silverman et à son équipe, qui soutiennent avec enthousiasme nos initiatives. Merci aussi aux autres membres du comité d’orientation de cette chaire : Michel Thibodeau Deguire, Bertin Nadeau, Louis Roquet et j’espère Jacques Bougie. Merci aussi à mes collègues et à mes étudiants, ici et ailleurs, qui continuent de contribuer à mes apprentissages. Je voudrais finalement dire merci à ma famille (Joëlle, Qaïs, Cheikh et sa famille) et à mes amis (Ahmed, Bachir, et les autres), pour la fidélité de leur soutien, ainsi qu’à tous ceux qui sont venus aujourd’hui m’encourager dans cette nouvelle aventure. J’espère que lorsque j’aurai quitté cette chaire, ceux qui resteront diront que ma contribution à la science et à la pratique du management stratégique a été positive et moralement respectable.

Haut

Lancement de la Chaire Walter J. Somers de Management stratégique international : 21 mars 2002

Bonjour chers amis,

Occupant maintenant une chaire, je me suis dit que je devrais peut-être regarder dans le dictionnaire ce que cela voulait dire. Le petit Larousse indique que dans les temps anciens c’était en fait une sorte de siège, une chaise, à haut dossier et accotoirs pleins.  Plus récemment, bien sûr, une chaire est une estrade, une tribune à partir de laquelle un professeur ou un prédicateur parle à son auditoire. Cela désigne aussi le siège apostolique, celui du pape qui occupe la chaire de St-Pierre, ou un siège épiscopal… Pour ma part, si j’avais à choisir, je me dis parfois que je choisirai plutôt chaise, je dirai même chaise longue, au soleil, devant la plage… Hélas, je n’ai pas à choisir. En acceptant l’honneur qu’on me fait d’occuper cette chaire, je me promets plutôt de mener une vie en bâton de chaise. Le Larousse dit qu’il s’agit de vivre de façon agitée, déréglée. 

On m’a demandé de vous décrire le contenu de cette vie de bâton de chaise. Je ne me rappelle pas exactement de ce que j’ai fourni à mon distingué collègue, qui est aussi le directeur de cette vénérable maison, mais je peux vous dire ce qui m’anime et donc ce que j’ai l’intention de vraiment faire de cette chaire.

D’abord, j’ai la chance de faire un métier que j’aime tellement que si j’étais riche, j’aurais payé juste pour le faire. Dans ce métier, je passe ma vie à apprendre, à découvrir, à me rapprocher du grand mystère. Parfois, je me sens comme un enfant dans une sorte de caverne d’Ali Baba. Je suis fasciné par tous les trésors que je découvre… Le seul problème, c’est que ces trésors ne peuvent pas être utilisés par celui qui les découvre. Mes collègues et moi, si nous sommes chanceux, nous sommes est en quelque sorte condamnés à rester pauvre! Chaque fois qu’on essaie de toucher aux trésors on s’éloigne de la caverne. Alors, cette Chaire sera pour l’essentiel consacrée au développement de la connaissance et en partie à la diffusion de celle-ci. Qu’elle serve aux autres, si on ne peut l’utiliser pour soi!

Mon domaine de prédilection est le management stratégique international. Chacun de ces mots est important. Je m’intéresse à l’émergence, au fonctionnement et au développement des organisations dans leur totalité. Comment ces organisations se constituent-elles dans leur environnement? Quels rôles les acteurs qui affectent directement leurs tâches, comme les concurrents, les appareils de l’état, jouent-ils dans le succès ou l’échec? Quelles rôles sont joués par les idées dominantes de leur environnement, notamment les normes, les aspects culturels-cognitifs, les comportements acquis, les institutions? Comment dans ces organisations fait-on pour que l’action collective soit convergente ? sont quelques unes des questions que je me pose. L’aspect international souligne simplement le niveau de complexité auquel je vais m’intéresser. Les cultures, religions, attachements nationaux, la diversité, sont des facteurs qui viennent éluder notre entendement et accroître donc la complexité pour ceux qui dirigent.

Ce que nous savons en matière de gestion en situation de complexité est infime. Je me promets donc que cette chaire va apporter une contribution en la matière. De manière plus spécifique, je viens d’un pays en développement qui est lui-même dévasté par les difficultés qu’il y a à gérer des ensembles complexes. L’un de mes objectifs est donc de faire quelque chose d’utile pour les pays en développement et pour tous ceux qui travaillent avec eux. Cette angle est en fait tout à fait pertinent pour toutes les organisations, y compris celles qui nous entourent. En effet, les pays en développement sont à mon avis des territoire où tout se passe de manière accélérée. On peut donc apprendre beaucoup sur le fonctionnement des organisations en général. Par exemple, l’un des thèmes rattachés aux pays en développement est celui du management stratégique en situation de grande contrainte. Les organisations, à travers le monde, et en particulier dans notre environnement ici, vont connaître des situations de contraintes de plus en plus grandes (environnement, démocratie au travail, éthique et bien sûr diversité croissante des employés et des clientèles) et alors les expériences, heureuses ou malheureuses, des pays en développement, si elles étaient mieux étudiées, pourraient se révéler particulièrement utiles.

Ce travail sur les pays en développement va recouvrir certaines des questions qui passionnent nos dirigeants en Amérique du Nord, notamment celles ayant trait au développement différencié. Comment  les firmes choisissent de s’implanter ici ou en Virginie du Sud est une préoccupation très semblable à celle des pays en développement. A ce sujet là d’ailleurs, je voudrais souligner la collaboration que nous avons amorcée avec la société CAI et son président M. Silverman. Nous espérons que nous allons, en collaboration avec cette entreprise et d’autres entreprises intéressées, construire des recherches qui auraient le mérite de répondre à des questions concrètes tout en facilitant le développement de la connaissance plus générale.

Par ailleurs, j’ai passé une bonne partie de ma vie à travailler dans l’industrie de l’énergie et je vais alors m’évertuer à valoriser cela en amenant la chaire à s’intéresser aux questions qui préoccupent les dirigeants des industries de l’énergie.

Aux plans conceptuels, je vous ai parlé de complexité, mais je vais beaucoup insister dans cette chaire sur les déterminants institutionnels de la complexité. La nouvelle théorie institutionnelle des organisations sera l’un des territoires où j’ai l’espoir que nous apporterons des contributions significatives. Nous ferons un lien plus fort entre les concepts traditionnels du management stratégique, la stratégie, la structure, les systèmes, et les concepts plus soft, plus insaisissables, des valeurs, des croyances, des normes, des idées qui dominent nos comportements et que nous prenons pour acquis.

Finalement, la chaire promet peut-être une vie en bâton de chaise, mais c’est une vie que personne ne nous impose. Nous la choisissons. Pour ma part, je la choisis aussi parce que j’espère qu’elle permettra des échanges plus riches, plus féconds avec mes collègues et avec mes étudiants. Je mettrais les ressources qui sont mises à la disposition de la chaire au service du développement d’une communauté de chercheurs intrigués par la vie des organisations et passionnés par le travail qui permet de mieux la comprendre.

Merci à tous ceux qui ont contribué à la création de cette espace de réflexion. Merci à CAI, à Howard Silverman et à son équipe, qui nous font l’amitié de venir s’associer à ce lancement. Merci en particulier à mes collègues qui, comme moi, ont contribué au développement du Cétai et des activités internationales de l’Ecole et qui rendent aujourd’hui possible une telle chaire. Je voudrais finalement dire merci à ma famille (Joëlle, Qaïs, Cheikh et sa famille), à mes amis (Ahmed, Fethi, Rachid et les autres), à mes étudiants (Alidou, Cesar, Valérie et les autres), ainsi qu’à tous ceux qui sont venus aujourd’hui m’encourager dans cette nouvelle aventure. J’espère que lorsque j’aurai quitté cette chaire, ceux qui resteront diront que j’en ai été digne.

Haut